W ciągu ostatniego roku Tanda przekształciła się z firmy oferującej jeden produkt we wprowadzającą na rynek wiele nowych produktów, które płynnie ze sobą współpracują.
Zanim przejdziemy do dalszej części tego artykułu, nie przegap żadnej z naszych aktualizacji, które obejmują nowe studia przypadków, przewodniki, publikacje i wywiady wypełnione sprawdzonymi faktami i liczbami od odnoszących sukcesy przedsiębiorców zajmujących się marketingiem online. Subskrybuj nasz kanał Telegram i śledź naszą stronę na Instagram już dziś!
Zastanawiając się nad tą podróżą, warto zobaczyć, jak ich strategia produktowa zmieniła się w ciągu ostatniej dekady, przechodząc od braku jakiegokolwiek produktu do stania się liderem na rynku. Oto spojrzenie na to, jak zmieniło się ich podejście i czego nauczyli się po drodze.
Etap 0: Mapa drogowa zaczyna się jako pomysł
Każdy produkt, projekt lub firma zaczyna się na tym etapie: nic nie jest zbudowane, tylko pomysł. Na tym etapie celem jest opracowanie wystarczającej ilości pomysłu, aby zaprezentować go potencjalnym użytkownikom lub nabywcom i ocenić ich reakcje. W żargonie startupowym jest to znane jako tworzenie MVP (Minimum Viable Product).
Planowanie na tym etapie jest kluczowe, ale wygląda zupełnie inaczej niż na późniejszych etapach. Doświadczeni planiści z dojrzałych firm mogą uznać tę fazę za trudną, ponieważ wymaga ona napisania krótkich, dwuzdaniowych podsumowań tego, co należy zbudować. Na przykład:
Niektórzy sugerują rozpoczęcie od badania rynku poprzez rozmowy z potencjalnymi nabywcami, aby dostosować produkt do ich potrzeb. Jednak ta rada jest często udzielana, ale rzadko przestrzegana. Jeśli pomysłu nie da się wyjaśnić w dwóch zdaniach, może on nie być gotowy na przedsięwzięcie biznesowe.
Dla tych, którzy nalegają na badania klientów, posiadanie dopracowanej prezentacji jest niezbędne. Kiedy aspirujący założyciele proszą o „wywiady z klientami w celu zidentyfikowania potencjalnych punktów bólu”, często wydaje się, że jest to marnowanie czasu.
Etap 1: Jest jasne, co należy zbudować w następnej kolejności
Po zbudowaniu początkowego produktu i pozyskaniu kilku użytkowników (miejmy nadzieję, że płacących), często staje się jasne, co należy zbudować dalej, ponieważ produktowi brakuje wielu funkcji, których oczekują klienci. Ta faza jest kluczowa dla osiągnięcia dopasowania produktu do rynku.
W przypadku Tanda dotyczyło to takich funkcji, jak interpretacja nagród, harmonogramy, wczesne wersje kart czasu pracy i urlopów oraz eksport listy płac. Jeśli nie jesteś zaznajomiony z zarządzaniem pracownikami, możesz nie rozpoznać wszystkich tych funkcji. Patrząc z perspektywy, są one tak istotne, jak tworzenie GitHub bez przeglądarki kodu online.
Były to oczywiste kolejne kroki, ponieważ:
W tej fazie planowanie produktu jest proste. Wybierz oczywistą funkcję, zbuduj jej najprostszą wersję i powtarzaj. Unikaj zbytniego ustalania priorytetów; jeśli nie jest oczywiste, co należy zbudować, nie należy tego budować na tym etapie. Buduj to, o co ostatnio prosili klienci i kontynuuj iterację.
Doświadczeni menedżerowie produktu mogą ostrzegać przed takim podejściem, ostrzegając, że może to prowadzić do produktu z przypadkowymi, różnymi funkcjami, które nie działają dobrze razem. Mają rację, ale w tej fazie priorytetem jest budowanie różnorodnych funkcji, aby lepiej zrozumieć rynek. Zaakceptuj, że niektóre funkcje mogą nie być idealne, a niektórzy klienci mogą nie być idealni. Wykorzystaj te informacje, aby zidentyfikować idealną bazę klientów i stopniowo udoskonalaj produkt.
Podczas gdy ustalanie priorytetów jest mniej ważne, ustalanie zakresu jest krytyczne. Łatwo jest dać się ponieść tworzeniu wyrafinowanych wersji oczywistych potrzeb, dodając zbyt wiele niszowych funkcji lub nadmiernie polerując. Powiedzenie „jeśli nie wstydzisz się swojego v1, wysłałeś za późno” ma tutaj zastosowanie. Pierwsza wersja każdej funkcji powinna być podstawowa i obejmować tylko to, czego 100% klientów będzie używać w ten sam sposób. Dodatkowe funkcje można dodać później.
W tej fazie pojawi się wiele próśb o nieistotne funkcje. Na przykład Tanda nie miała aplikacji mobilnej przez pierwsze cztery lata, pomimo częstych próśb. Zamiast tego korzystała z mobilnej strony internetowej i polegała na wiadomościach e-mail i SMS w przypadku ważnych komunikatów. Decyzja ta nie wynikała z fundamentalnego sprzeciwu wobec aplikacji natywnych, ale opierała się na priorytetyzacji bardziej krytycznych funkcji w ich małym zespole.
Ostatecznie Tanda zbudowała aplikację mobilną, ale nastąpiło to po zaspokojeniu bardziej palących potrzeb.
Etap 2: Trudno jest wiedzieć, co zbudować dalej
Po zbudowaniu wszystkich oczywistych funkcji, ustalenie priorytetów dla kolejnych kroków staje się prawdziwym wyzwaniem. Zespół zostaje zasypany prośbami o funkcje, raportami o błędach, sugestiami, skargami na dług techniczny i milionem innych informacji. Chociaż żaden z nich nie wydaje się być złym pomysłem, żaden z nich nie krzyczy „must-have”.
Na tym etapie wymagana jest faktyczna priorytetyzacja. Przejście może być trudne - od budowania tego, co wydawało się dobrym pomysłem, do konieczności tworzenia procesów, aby uniknąć budowania niewłaściwych rzeczy.
Pułapki ustalania priorytetów
Duzi klienci często proszą o funkcje dostosowane specjalnie dla nich, co może być kuszące. Wielu ekspertów odradza pozwalanie jednemu klientowi dyktować mapę drogową i nie bez powodu. Początkowo może się to wydawać wykonalne, ale ostatecznie trudno jest zbudować coś uniwersalnie użytecznego. Tanda nauczyła się tego na własnej skórze, budując funkcje, które działały dobrze dla określonych dużych klientów, ale były zbyt mylące dla innych.
Wniosek: Nie twórz funkcji tylko dla jednego klienta. Trudno się temu oprzeć, ale zapewnia to szersze zastosowanie.
Powszechną, ale wadliwą metodą ustalania priorytetów jest sortowanie żądań funkcji według przychodów związanych z żądającymi klientami. Podejście to zakłada, że tworzenie określonych funkcji przyciągnie lub zatrzyma klientów o wysokich przychodach. Jednak decyzje podejmowane wyłącznie na tej podstawie często nie prowadzą do pozyskania nowych klientów lub utrzymania obecnych. Rzadko zdarza się, aby pojedyncza funkcja była jedynym powodem decyzji klienta o zakupie lub odejściu.
Metoda ta brzmi logicznie, ale w praktyce prowadzi do bałaganu. Zespoły sprzedażowe mogą być przekonujące, naciskając na funkcje, które mogą nie być zgodne z szerszymi celami produktu. Kluczowe jest znalezienie równowagi między słuchaniem sprzedaży a trzymaniem się strategicznej wizji produktu.
Sfrustrowane rozwojem opartym na przychodach, niektóre zespoły mogą zdecydować się skupić wyłącznie na dużych, innowacyjnych projektach. Jest to atrakcyjne - programiści uwielbiają pracować nad dużymi projektami, a wszyscy lubią nowe, ekscytujące funkcje. Jednak założenie, że w firmie istnieje nieskończona podaż przełomowych pomysłów, jest nierealistyczne. Dobre produkty powstają w wyniku wspierania odpowiednich warunków dla innowacji, a nie zmuszania zespołów do ciągłego tworzenia dużych projektów.
Wymuszone innowacje często prowadzą do złożonych funkcji o fantazyjnych nazwach, ale niewielkim realnym wpływie na życie klientów lub losy firmy.
Podobnie jak wiele zespołów produktowych, Tanda zainwestowała w narzędzia analityczne, takie jak Amplitude, aby podejmować decyzje oparte na danych. Jednak chociaż narzędzia te są potężne, często potwierdzają tylko to, co już wiadomo. Spostrzeżenia takie jak „wiele osób loguje się każdego dnia” lub „profile użytkowników są często używane” nie oferują przełomowych odkryć.
To samo dotyczy narzędzi do nagrywania, takich jak FullStory. Są one przydatne do identyfikowania błędów, ale rzadko zapewniają głęboki, niewykorzystany wgląd w produkt. Ostatecznie narzędzia te są kiepskim substytutem bezpośrednich rozmów z klientami.
Wyciągnięte wnioski
Kluczowym wnioskiem z tych doświadczeń jest znaczenie równoważenia różnych danych wejściowych i presji bez utraty z oczu szerszej wizji produktu. Podróż Tandy przez te fazy podkreśla wyzwania i złożoność strategii produktu SaaS, podkreślając potrzebę zniuansowanego podejścia do ustalania priorytetów i innowacji.
Etap 3: Dostosowanie się
Na tym etapie najważniejsze jest dostosowanie. Największy wpływ budowania nowych funkcji pojawia się, gdy cała firma jest zsynchronizowana. To duża zmiana w stosunku do wczesnych dni, kiedy pomysł na funkcję podczas śniadania mógł zostać wysłany przed obiadem.
Weźmy przykład, gdy Tanda poprawiła sposób obsługi różnych rodzajów przerw obiadowych w systemie zmianowym. Wysłali potencjalnym klientom Kit Kat pocztą wraz z ulotką o nowych funkcjach. Ten dziwaczny ruch marketingowy zdziałał cuda, przyciągając uwagę i wywołując rozmowy. Co ważniejsze, sprawił, że wszyscy w firmie byli na tej samej stronie. Od projektowania funkcji do pakowania Kit Kats, każdy wiedział, co się dzieje i mógł wyjaśnić nowe funkcje klientom.
Dwa wzorce są kluczowe:
Dla Tandy oznaczało to pracę w cyklu kwartalnym. Co trzy miesiące firma odświeża swoje OKR (cele i kluczowe wyniki). Około miesiąc wcześniej wybierają temat produktu na następny kwartał. Takie podejście zapewnia, że każdy zespół wie, co nadchodzi, gdzie można oczekiwać ulepszeń i jak dostosować swoją pracę.
Ta metoda działa dobrze, ale firma przyznaje, że w przyszłości prawdopodobnie wyciągnie wnioski z błędnych działań.
Etap n: Dodanie kolejnego produktu
Obecnie Tanda wprowadza na rynek nowe produkty, zastanawiając się nad swoją podróżą, ponieważ te nowe przedsięwzięcia są wciąż we wczesnych fazach. Oczywiste jest, co należy zbudować w następnej kolejności, ponieważ wciąż brakuje tak wiele, co pozwala na szybki postęp, nawet przy założeniu, że niektóre rzeczy będą musiały zostać przebudowane po drodze.
Dodanie drugiego produktu jest trochę jak decyzja o posiadaniu dzieci. Większość ludzi myśli, że w końcu to zrobi, ale czeka, aż będą „gotowi”. Jednak czekanie na znak, że jesteś gotowy, oznacza, że nigdy nie zaczniesz. Gdy Tanda zaczęła tworzyć drugi produkt, nie było to tak trudne, jak się spodziewano i okazało się bardzo satysfakcjonujące. Klienci, którzy kupują więcej produktów, są zazwyczaj bardziej zadowoleni, co dodało energii całemu zespołowi.
Czy lepiej byłoby zacząć wcześniej? Prawdopodobnie tak. Byłoby trudniej i bardziej chaotycznie, ale myślenie, że byłoby inaczej, jest obarczone błędem kosztów utopionych.
Czy powinieneś dodać drugi produkt?
Jeśli przechodzisz z fazy 1 do fazy 2, rozważ dodanie drugiego produktu. Nawet jeśli się na to nie zdecydujesz, warto rozważyć tę opcję.
Gdybym miał wehikuł czasu
Patrząc wstecz, oto trzy ważne wskazówki:
Podsumowanie
Zastanawiając się nad podróżą firmy Tanda, jasne jest, że skuteczna strategia produktowa wymaga ciągłego uczenia się, dostosowywania i reagowania na potrzeby klientów. Od początkowych pomysłów po dodawanie nowych produktów, każda faza przynosi unikalne wyzwania i możliwości. Pozostając elastycznym i koncentrując się na tym, co naprawdę ważne, Tanda nadal się rozwija i wprowadza innowacje, dając silny przykład innym w branży SaaS.
