Dziś dzielimy się wywiadem z Moizem Ali, marketerem internetowym i przedsiębiorcą e-commerce. Moiz jest założycielem Native Deodorant, który został przejęty przez Procter and Gamble za 100 000 000 dolarów.
W tym wywiadzie przeprowadzonym przez zespół konferencji AW, Moiz Ali wyjaśnia dlaczego zmienił zawód z prawnika na marketera internetowego, jak dostał się do e-commerce i jak był w stanie zbudować, skalować i wyjść ze swojej marki e-commerce za 9-cyfrową wypłatę. Mamy nadzieję, że dowiesz się z tego artykułu wielu rzeczy.
Jak rozpoczęłaś swoją karierę po studiach prawniczych na Harvard?
Pamiętam, że w roku, w którym kończyłem studia prawnicze na Harvardzie, mój brat Suleman właśnie sprzedał swoją pierwszą firmę (Tiny Co), więc wiadomość o moim ukończeniu studiów od razu została przyćmiona. Był przedsiębiorcą, a jego biznes był bardzo relatywny. Tworzył aplikacje i gry mobilne free-to-play na iPhone'a i Androida. Zwykle mówił o liczbach i zawsze byłem zainteresowany, aby to usłyszeć. Rzeczy takie jak, ilu masz miesięcznych aktywnych użytkowników? Ilu masz dziennych aktywnych użytkowników? Co napędza przychody, a co nie? I dla mnie to zawsze było o wiele bardziej interesujące niż rzeczy, które robiłem jako prawnik.
Praca w prawie nigdy nie była interesująca. Mój brat i ojciec zawsze rozmawiali ze mną i pytali: "Dlaczego pracujesz dla innych ludzi? Wiesz, że powinniśmy pracować dla siebie. Nigdy nie zostaniesz miliarderem, pracując dla innych ludzi". W końcu Steven Abt, jeden z moich kolegów ze studiów prawniczych, z którym zawsze rozmawiałem o założeniu własnego biznesu, porzucił zawód prawnika i dołączył do mnie, aby założyć biznes online w 2012 roku. Założyliśmy Caskers, który był sklepem internetowym z alkoholami, a następnie Native.
Jak to jest być marketerem internetowym i założycielem e-commerce w Dolinie Krzemowej? Jak to było, jeśli chodzi o pozyskiwanie wsparcia od różnych inwestorów i życie na imprezach koktajlowych dla startupów w Dolinie Krzemowej? Czy nie byłeś dziwakiem w Dolinie Krzemowej?
Czułem się naprawdę zawstydzony, ponieważ inni ludzie zbierali pieniądze, co sprawiało, że wyglądaliśmy na nieogarniętych.
Ludzie myśleli, że to, co robimy, jest złe i mało seksowne, ale wcale tak nie było. Wszyscy nasi inwestorzy byli naprawdę zadowoleni, a ja byłem naprawdę zadowolony jako udziałowiec. Jeśli chodzi o życie w Dolinie Krzemowej, to życzyłbym sobie, aby więcej założycieli skupiało się na własnych zyskach, zamiast koncentrować się na budowaniu kolejnej wielkiej rzeczy i pozyskiwaniu pieniędzy.
Jak radziłeś sobie z zewnętrzną presją w Dolinie Krzemowej? W jaki sposób utrzymywałeś oczy na swoim kursie i nie ulegałeś wpływowi tego środowiska?
Tak, szczera odpowiedź brzmi: byłem całkowicie pod wpływem tego środowiska. Wracam do domu po tych przyjęciach koktajlowych i zadaję sobie pytanie: "Czy ja wszystko robię źle? Albo, czy powinienem zbierać pieniądze?"
Rozmawialiśmy z kilkoma VC w San Francisco, ponieważ myślałem, że to co robimy może być na złej drodze. Próbowałem więc sprawdzić, czy możemy i zdobyć ten czek na 10 000 000 dolarów. Z pewnością moglibyśmy, ale musisz spojrzeć na to, co jest dla ciebie ważne. Ja chciałem móc wyjść z tego biznesu i mieć dobre wyjście dla wszystkich zaangażowanych. Nie chciałem pracować tam przez następne 25 lat, przechodząc przez wzloty i upadki cyklu gospodarczego i musiałem mieć niezależność.
Tym, co dawało mi tę wiarę, był często po prostu rosnący rozmiar naszego konta bankowego. Zaczynaliśmy z 500 000 dolarów w gotówce. Przez cały okres działalności pozyskaliśmy również 500 000 dolarów od inwestorów. Kiedy sprzedaliśmy firmę, mieliśmy chyba 10 lub 12 milionów dolarów w gotówce. Nasze konto bankowe rosło, a ja byłem właścicielem zdecydowanej większości tego konta bankowego. Wiedziałem więc, że cokolwiek robimy, jest właściwe. Jak mogliśmy mieć 12 000 000 dolarów po dwóch latach w przeciwieństwie do 500 000 dolarów dwa lata temu? Jak mógłbym się w tej kwestii mylić? I to naprawdę dało mi dużo pewności siebie. Lubię mówić, że to, co robiłem, było słuszne, a wszyscy inni się mylili.
Czy w Dolinie Krzemowej nastąpiła zmiana w sposobie prowadzenia e-commerce? Szczególnie jeśli chodzi o finansowanie?
Fundamentalnie, VC stały się mądrzejsze w tej kwestii. Gdzie są nasze wyjścia? Wiesz, Brandless nie miał dobrego wyjścia, Outdoor Voices miał ciężki okres i myślę, że to było przed COVID. W okresie przed COVID zdaliśmy sobie sprawę, że biznesy typu direct-to-consumer, takie jak e-commerce, mogą nie być tym samym rodzajem biznesu, który można spłacić za pomocą venture-backa, co inne rodzaje biznesu.
Myślę, że dziś VC pytają: "Jak ten biznes jest odporny i jaka jest strategia wyjścia dla tego biznesu?". Prawie nie finansują biznesu, w którym założyciele mają na celu rozgryzienie go 15 lat w dół linii. To nie jest już dla nikogo w porządku. Będą pytać, kiedy firma wyjdzie z rynku i jaka jest prawdziwa ścieżka do osiągnięcia rentowności? Muszą widzieć wyjście w ciągu najbliższych 2 do 5 lat, a nie w ciągu kolejnych 5 do 10 lat. Myślę, że COVID prawdopodobnie przesunął niektóre firmy o 2-3 lata do przodu.
Dla Ciebie Moiz, termin "wyjście" jest jakby wpisany w Twoje imię i markę osobistą. Nawet wspomniałeś, że bardzo wcześnie pozycjonowałeś Native na wyjście. Skąd wziął się ten sposób myślenia? Czy to było przez bycie prawnym współpracownikiem?
Myślę, że z mojej perspektywy widziałem mojego brata firmy, TinyCo przechodzi przez kilka wzlotów i upadków. TinyCo podniósł 18 000 000 dolarów i poszedł na niesamowitej trajektorii, ale nagle, to walczy, aby utrzymać swój impet. Przeszli przez rundy zwolnień, gromadzenie długów i było wiele stresu związanego z moim bratem. Było wiele pytań typu: "Czy ten biznes się uda, czy nie?". Zajęło mu kilka lat, aby odwrócić go i uczynić z niego ponownie naprawdę udany biznes.
Tak więc z mojej perspektywy wiedziałem, że być może będę musiał przez to przejść, ale jednocześnie nie chcę zebrać 40 000 000 dolarów i wciąż musieć pracować, aby wyjść spod 40 000 000 dolarów.
Chciałem, aby mój biznes był szczupły i bardziej udany na początku, i to jest rodzaj tego, skąd pochodziłem. Ale jednocześnie miałem też na uwadze fakt, że nie byłem pewien, czy uda mi się zebrać 18 000 000 dolarów. Ludzie nie wypiszą mi czeku na 18 000 000 dolarów za sprzedaż dezodorantów online. Wiele osób w to nie wierzy, więc mój biznes musiał być rentowny już na początku. Generowaliśmy mnóstwo gotówki. Byliśmy w stanie zapłacić naszym pracownikom. Nie musieliśmy się martwić o tego typu rzeczy. W pewnym momencie byłem też jak "Ok, jeśli ktoś da mi 30 000 000 dolarów lub nawet 10 000 000 dolarów finansowania, co zrobię z tymi wszystkimi pieniędzmi?". Prowadziliśmy biznes tak skutecznie, jak tylko mogliśmy, wykorzystaliśmy każdy dostępny w tamtym czasie kanał marketingowy. Więc nie mogłem wymyślić sposobu na wydanie dodatkowych 10 000 000 dolarów, a gdzie to nas zaprowadzi?
Co za niesamowita pozycja. Oczywiście powiedziałeś o tym i jest jasne, że zacząłeś od chudego. Jak wyglądała wasza struktura zatrudnienia? Co było zlecane na zewnątrz? Na czym najbardziej polegaliście w tym sensie, żeby mieć pracowników na miejscu, a gdzie był outsourcing?
Bardzo mało outsourcingu. Mieliśmy pięciu agentów obsługi klienta pracujących w naszym biurze i trochę tego zleciliśmy na zewnątrz. Ale w rzeczywistości, pięć facetów, że mieliśmy były odpowiadając na pytania klienta. Wszystkie płatne reklamy stało się w domu. Nie tylko reklama zdarzyło się w domu, ale również obsługiwane wszystkie Facebook i Pinterest reklamy przez siebie. Wydałem ponad 30 000 000 dolarów sam na reklamy na Facebooku i byłem niesamowicie praktyczny na tym. W rzeczywistości, nie było nikogo innego w zespole, który dotknął jedną reklamę Facebook przez cały czas prowadziliśmy firmę niezależnie przed przejęciem. Byliśmy bardzo hands-on zespół.
Imponujące! Gdzie ten zestaw umiejętności kupowania mediów pochodzi? Czy uczyłeś się z Youtube lub uczyłeś się potajemnie w grupach Facebook ad buyers?
Nie, to zajęło dużo prób i błędów. Kiedy wydajesz 500 dolarów własnych pieniędzy na reklamy na Facebooku i to nie idzie dobrze, jesteś jak, "Lepiej nauczyć się tego, bo właśnie straciłem 500 dolarów." Mogłem pójść na naprawdę miłą kolację lub dostać kilka świetnych Jordanów, ale straciłem 500 dolarów w ciągu godziny lub jak w ciągu dnia. I to wszystko poszło do Marka Zuckerberga i lepiej nauczyć się, jak to zrobić i to zajęło dużo prób i błędów.
Jaka była twoja strategia zakupu mediów? Czy możesz podzielić się jakimś spostrzeżeniem na temat tego, jak podchodziłeś do kupowania reklam?
To nie było nic szalonego. Byliśmy po prostu sumienny o tym i myślę, że nie mając agencję usunięte kilka kosztów agencji, że normalnie mieć. Patrzyłem na reklamy konsekwentnie. Naprawdę próbowaliśmy wykorzystać user-generated content już na początku, jeszcze w 2016 roku. Dostaliśmy klientów, aby nagrać filmy w swoich domach o użyciu Native Deodorant i użyliśmy tego do reklam na Facebooku. Mieliśmy tonę recenzji, które również wykorzystaliśmy w naszych reklamach na Facebooku. Wydaje mi się, że robiliśmy rzeczy, które ludzie robią dzisiaj. Naprawdę kładliśmy nacisk na recenzje i treści generowane przez użytkowników.
Jakie były Twoje metody, aby upewnić się, że klienci do Ciebie wrócą?
Przez pierwsze półtora roku działalności wysyłałem e-maile do każdego klienta, aby dowiedzieć się, co im się nie podoba w naszym produkcie i jak możemy go ulepszyć. Była taka usługa oprogramowania o nazwie Trello, której używałem do e-maili i analizy danych. Posiada on funkcję analizy kohortowej, która pomaga zrozumieć, kiedy konsumenci kupują, kiedy zamierzają kupić ponownie, ile osób kupuje i wiele innych danych. To naprawdę pomaga ci zrozumieć na wczesnym etapie, czy tworzysz świetny produkt, czy nie.
Więc kiedy sprzedawaliśmy nasz biznes, wiedzieliśmy, że każda liczba, która idzie w górę; nasze przychody, nasze dane i nasze liczby klientów były coraz lepsze każdego miesiąca. Nasi klienci wydawali więcej pieniędzy od samego początku i wydawali więcej pieniędzy w ciągu całego swojego życia. Klienci, którzy kupowali w bieżącym miesiącu byli bardziej wartościowi niż ci, którzy kupowali w poprzednim miesiącu, a to rzadko się zdarza w przypadku firm.
Sprzedajemy produkt o naprawdę niskim AOV, więc nie mogliśmy sobie pozwolić na opłacenie nowych klientów za każdym razem, więc musieliśmy polegać na klientach wracających do naszego biznesu. Przeszliśmy od 20% wskaźnika powtórnych zakupów na początku działalności do ponad 50% dzięki pracy nad naszymi produktami i strategiami utrzymania klientów.
Niewiarygodne! Czy kiedykolwiek stworzyliście programy polecające lub ambasadorów sławnych produktów?
Zrobiliśmy to naprawdę późno w grze. Myślę, że zrobiliśmy to, gdy mieliśmy około 1 000 000 dolarów przychodu miesięcznie. Pamiętam, że rozmawiałem z serwisem polecającym, pytając ich, kiedy powinniśmy to zrobić, a oni powiedzieli: "Uważamy, że powinniśmy zacząć budować, kiedy generujecie 100 000 dolarów miesięcznie". Cóż, my byliśmy 10x tacy, więc było już trochę za późno, ale i tak zaczęliśmy.
Polecenia generowały ogólnie 4% przychodów netto. Nie było to nieistotne, ale nie poruszało igły. Nie było to tak, że z biznesu wartego 10 000 000 dolarów przeszliśmy do biznesu wartego 30 000 000 dolarów tylko dzięki naszemu programowi poleceń. Więc myślę, że było to miłe, ale nie było to kluczowe.
Weszliście do branży dezodorantów i całkowicie ją zaburzyliście. Jakie są sygnały, których szukasz przed wejściem do danej branży?
Szukam branży, w której moim zdaniem firmy zasiedziałe od jakiegoś czasu nie wprowadzają innowacji. A takich miejsc jest mnóstwo. Szukam więc miejsc, w których kupienie czegoś jest trudniejsze niż powinno być. Pamiętam, że w przypadku dezodorantów, chciałam używać naturalnego dezodorantu. Zrobiłam badania i nie było ani jednej marki, którą odkryłam, która oferowałaby naturalne dezodoranty. Tak naprawdę od tego zaczął się Native Deodorant.
Jaką masz radę dla ludzi, którzy utknęli w trybie paraliżu analitycznego przed rozpoczęciem działalności, nawet jeśli rynek jest tam obecny. Jaką masz radę dla ludzi, którzy po prostu za dużo myślą, siedzą w swoich głowach i nie mogą wejść na rynek?
Myślę, że powinni po prostu iść i uruchomić wszystko. Powinni iść uruchomić dzisiaj i przestać robić wymówki dla nie sprzedaży i uzyskania prawdziwego dochodu. Utwórz stronę docelową i zacząć sprzedawać produkty, nawet jeśli nie masz tego produktu już wykonane, można pre-sell go. Jeśli możesz go zrobić w ciągu najbliższego tygodnia, świetnie. Jeśli nie możesz, to zwróć wszystkim pieniądze i będziesz miał zrozumienie, czy to zadziała, czy nie.
Idź uruchomić swój produkt i zobaczyć, co się stanie. Kiedy wprowadziliśmy na rynek nasz pierwszy dezodorant i mieliśmy 20% wskaźnik powtórnych zakupów, zdaliśmy sobie sprawę, że istnieje rynek, który jest zainteresowany tym produktem i że możemy go sprzedawać online. Punkt cenowy 12 dolarów zadziałał, ale początkowo nasz produkt nie był wystarczająco dobry, aby zbudować ogromny biznes. To co zrobiliśmy, to naprawiliśmy ten produkt.
Rozpoczęliśmy więc sprzedaż produktu, z którego ostatecznie nie byliśmy dumni. Dziś nasz dezodorant jest o wiele lepszy niż 4 lata temu i zdaliśmy sobie z tego sprawę, wprowadzając produkt i uzyskując opinie. Nie ma wymówki, żeby tego nie robić.
Kiedy obmyślasz nowe pomysły lub masz coś do przemyślenia. Kim się otaczasz? Z jakimi typami ludzi się spotykasz, aby się nimi karmić lub odbijać pomysły?
Kiedy prowadziliśmy Native, zacząłem organizować brunch e-commerce raz w miesiącu i gościlibyśmy ludzi z branży e-commerce w każdą niedzielę. To było szalone, ponieważ były firmy, które robiły 50 000 $ i były firmy, które teraz robią 200 000 000 $, które pojawiły się na tym brunchu e-commerce. Byliśmy w pewnym sensie wszędzie i naprawdę uczyliśmy się od siebie nawzajem. Każdy z nas przechodził przez te same problemy, takie jak: jak skalować swój marketing, jak skalować swoje operacje, jakie są wyzwania związane z pakowaniem i wysyłką, na które wszyscy cierpimy?
Wspaniale było mieć taką społeczność i pamiętam, że za każdym razem, gdy szedłem na ten brunch w niedzielę, to przez resztę niedzieli wracałem do pracy, bo miałem 12 świetnych pomysłów, które z tego wynikły. To było naprawdę inspirujące i uwielbiam robić tego typu rzeczy. Czuję, że kiedy ludzie są podekscytowani swoimi biznesami, ja jestem naprawdę podekscytowany moimi lub ich własnymi i to wnosi tę pasję.
Czy jest to rodzaj tego, co ewoluowało do nowego podcastu, który uruchomiłeś?
Uruchomiłem nowy podcast o nazwie Exit Strategy. Czy to ewoluowało w tym kierunku? Powiedziałbym, że trochę. Wiele pytań, które zadałem podczas podcastu to pytania, które zadawaliśmy podczas brunchu, czyli "Jakie są kanały marketingowe, których używasz? Jak je skalujecie? Jakie są problemy, które napotykacie? Jak sobie z tym radzicie?"
Więc to była świetna zabawa i wiele osób, z którymi przeprowadzam wywiady w moim podcaście, przyszło na te brunche e-commerce w przeszłości i fajnie jest z nimi porozmawiać. To świetny sposób na ponowne nawiązanie kontaktu z ludźmi, z którymi jestem w okopach od dłuższego czasu.
Po zakończeniu działalności jesteś w bardzo wyjątkowej sytuacji. Czy pracujesz nad czymś, czy po prostu robisz sobie przerwę? Jak to wygląda?
W tej chwili na pewno pracuję nad podcastem, doradzam niektórym firmom i inwestuję w niektóre firmy. Zainwestowałem w firmę produkującą biustonosze dla kobiet o nazwie Pepper, którą jestem bardzo podekscytowany. Jest to firma prowadzona przez dwie dziewczyny, które uczęszczały do NYU Business School i fajnie jest obserwować ich rozwój. Są 10x lepszymi operatorami niż ja i wspaniale jest to widzieć.
Podsumowanie
Dziękujemy Moizowi Ali i zespołowi AW conferences za ten pouczający wywiad. Moiz hojnie podzielił się bogactwem wiedzy i mamy nadzieję, że wielu naszych czytelników wyniosło z niego wiele przydatnych spostrzeżeń i wskazówek.
