Hoje estamos compartilhando uma entrevista com Moiz Ali, um comerciante online e empresário de e-commerce. Moiz é o fundador da Native Deodorant, que foi adquirida pela Procter and Gamble por US $100 000 000.
Nesta entrevista realizada pela equipe nas conferências da AW, Moiz Ali explica por que passou de advogado para comerciante online, como entrou no e-commerce e como conseguiu construir, escalar e sair de sua marca de e-commerce para um salário de 9 dígitos. Muito é abordado neste artigo e esperamos que você tire várias dicas dele.
Como você começou sua carreira depois de estudar direito em Harvard?
Lembro-me que no ano em que estava me formando na faculdade de direito de Harvard, meu irmão Suleman havia acabado de vender sua primeira empresa (Tiny Co) e, portanto, a notícia da minha formatura foi ofuscada imediatamente. Ele era um empresário e seu negócio era muito relacionável. Ele criava aplicativos e jogos móveis gratuitos para iPhone e Android. Ele costumava falar sobre números e eu estava sempre interessado em ouvir isso. Coisas como, quantos usuários ativos mensais você tem? Quantos usuários ativos diários você tem? O que impulsiona a receita e o que não? E para mim, isso sempre foi muito mais interessante do que as coisas que eu fazia como advogado.
Trabalhar em direito nunca foi interessante. Meu irmão e meu pai sempre falavam comigo e perguntavam: "Por que você está trabalhando para outras pessoas? Você sabe que deveríamos estar trabalhando para nós mesmos. Você nunca vai se tornar um bilionário trabalhando para outras pessoas". Finalmente, Steven Abt, um dos meus colegas de faculdade de direito com quem eu sempre falava sobre começar nosso próprio negócio, deixou de ser advogado e se juntou à mim para iniciar um negócio online em 2012. Fundamos a Caskers, que era uma loja online de liquor que era seguido pelo nativo.
Como foi ser um comerciante online e fundador de e-commerce no Silicon Valley? Como foi quando se trata de ser apoiado por diferentes investidores e a vida nos coquetéis de startups do Silicon Valley? Você não era o estranho no Silicon Valley?
Foi realmente embaraçoso porque outras pessoas obtendo dinheiro, o que nos fez parecer sem noção.
As pessoas achavam que o que estávamos fazendo era errado e não era sexy, mas esse não era o caso. Todos os nossos investidores ficaram muito felizes e eu fiquei muito feliz como acionista. Sobre a vida no Vale do Silício, eu gostaria que mais fundadores se concentrassem em seus próprios retornos, em vez de se concentrarem em construir a próxima grande coisa e obter dinheiro.
Como você lidou com a pressão externa no Silicon Valley? Como você manteve seus olhos em seu curso e não foi afetado por esse ambiente?
Sim, a resposta honesta foi que eu estava completamente afetado por isso. Você sabe que eu chego em casa daqueles coquetéis e me pergunto: "Estou fazendo tudo errado? Ou deveria estar obtendo dinheiro?"
Tivemos conversas com um monte de VCs em San Francisco porque pensei que o que estávamos fazendo poderia estar no caminho errado. Então tentei ver se podíamos e conseguir aquele cheque de $10 000 000. Certamente, poderíamos ter, mas você tem que olhar para o que é importante para você. Para mim, eu queria poder sair desse negócio e ter uma boa saída para todos os envolvidos. Eu não queria trabalhar lá pelos próximos 25 anos passando pelos altos e baixos do ciclo econômico e precisava ter independência.
O que me deu essa fé muitas vezes foi apenas o tamanho crescente de nossa conta bancária. Começamos com $500 000 em dinheiro. Também levantamos US$500 000 de investidores ao longo da vida do negócio. Quando vendemos o negócio, acho que tínhamos US $10 ou US $12 milhões em dinheiro. Nossa conta bancária estava subindo e eu possuía a grande maioria dessa conta bancária. Então eu sabia que o que estávamos fazendo estava certo. Como poderíamos estar tendo $12 000 000 depois de dois anos, em oposição a $500 000 há dois anos? Como eu poderia estar errado sobre isso? E isso realmente me deu muita confiança. Eu gosto de dizer que o que eu estava fazendo estava certo, todo mundo estava errado.
Houve uma mudança na forma como o e-commerce é realizado no Silicon Valley? Especialmente quando se trata de financiamento?
Fundamentalmente, os VCs ficaram mais espertos sobre isso. Eles são como onde estão nossas saídas? Você sabe que o Brandless não teve uma boa saída, o Outdoor Voices teve um momento difícil e acho que foi pré-COVID. No pré-COVID, percebemos que os negócios diretos ao consumidor, como o e-commerce, podem não ser o mesmo tipo de negócio de risco que outros tipos.
Acho que hoje os VCs pensam: "Como esse negócio é resiliente e qual é a estratégia de saída para esse negócio?" Dificilmente eles financiam um negócio em que os fundadores pretendem descobrir isso daqui à 15 anos. Isso não é bom para ninguém mais. Eles vão perguntar quando o negócio vai sair e qual é o caminho genuíno para a lucratividade? Eles precisam ver a saída nos próximos 2-5 anos e não nos próximos 5-10 anos. Acho que o COVID provavelmente moveu algumas empresas 2-3 anos à frente.
Para você Moiz, o termo saída é meio que discado em seu nome e marca pessoal. Você até mencionou que estava posicionando a Native para uma saída muito cedo. De onde veio essa mentalidade? Foi por ser um associado legal ou?
Acho que da minha perspectiva eu tinha visto o negócio do meu irmão, a TinyCo, passando por um monte de altos e baixos. A TinyCo levantou US $18 000 000 e seguiu uma trajetória incrível, mas, de repente, lutou para manter seu ímpeto. Eles passaram por rodadas de demissões, aumentando dívidas e havia muito estresse envolvido com meu irmão. Havia muitas perguntas como "Esse negócio vai dar certo ou não?" Ele levou alguns anos para dar a volta por cima e torná-lo um negócio realmente bem-sucedido novamente.
Então, da minha perspectiva, eu sabia que poderia ter que passar por isso, mas, ao mesmo tempo, não quero levantar $40 000 000 e ainda ter que sair de menos de $40 000 000.
Eu queria que meu negócio fosse enxuto e mais bem-sucedido desde o início, e era disso que eu vinha. Mas, ao mesmo tempo, eu também estava vindo do fato de que não tinha certeza se conseguiria arrecadar US $18 000 000. As pessoas não iriam me passar um cheque de US $18 000 000 no início por vender desodorantes online. Muitas pessoas não acreditam nisso e, portanto, meu negócio teve que ser lucrativo desde o início. Estávamos gerando uma tonelada de dinheiro. Conseguimos pagar nossos funcionários. Não precisávamos nos preocupar com esse tipo de coisa. Em algum momento, eu também pensei: "Ok, se alguém me der US $30 000 000 ou até US $10 000 000 em financiamento, o que vou fazer com todo esse dinheiro?". Estávamos operando o negócio com o maior sucesso possível, estávamos explorando todos os canais de marketing disponíveis naquele momento. Então, não consegui descobrir uma maneira de gastar US $10 000 000 extras e para onde isso nos levaria?
Que posição incrível para se estar. Então, obviamente, você disse isso e está claro que você começou lean. Como era sua estrutura de pessoal? O que foi terceirizado? Do que você mais confiou nesse sentido para ter pessoal à disposição e então onde foi feito a terceirização?
Muito pouca terceirização. Tínhamos cinco agentes de atendimento ao cliente trabalhando em nosso escritório e terceirizamos um pouco disso também. Mas, na realidade, os cinco caras que tínhamos estavam respondendo às perguntas dos clientes. Toda a publicidade paga aconteceu internamente. Não apenas a publicidade acontecia internamente, mas também lidava com toda a publicidade no Facebook e no Pinterest por conta própria. Eu gastei mais de US 30 000 000 em anúncios no Facebook e fui incrivelmente prático nisso. Na verdade, não havia mais ninguém na equipe que tocou em um único anúncio do Facebook durante todo o tempo em que administramos a empresa de forma independente antes de ser adquirida. Éramos uma equipe muito prática.
Impressionante! De onde veio esse conjunto de habilidades de compra de mídia? Você aprendeu com o Youtube ou estava aprendendo secretamente em grupos de compradores de anúncios do Facebook?
Não, foi preciso muita tentativa e erro. Quando você gasta US $500 do seu próprio dinheiro em anúncios no Facebook e não vai bem, você pensa: "É melhor eu aprender isso porque acabei de perder US $500". Eu poderia ter ido à um jantar muito bom ou comprado um monte de Jordans ótimos, mas perdi US $500 em uma hora ou mais de um dia. E tudo foi para Mark Zuckerberg e é melhor eu aprender a fazer isso e foi preciso muita tentativa e erro.
Qual foi sua estratégia de compra de mídia? Você pode compartilhar alguns insights sobre como você abordou a compra de anúncios?
Não foi nada louco. Nós fomos apenas diligentes sobre isso e acho que não ter uma agência removeu um monte de custos de agência que você normalmente teria. Eu olhei para os anúncios de forma consistente. Nós realmente tentamos usar o conteúdo gerado pelo usuário desde o início, em 2016. Conseguimos que os clientes gravassem vídeos em suas casas sobre o uso do Native Deodorant e usamos isso para anúncios no Facebook. Tivemos uma tonelada de comentários que também usamos em nossos anúncios do Facebook. Acho que estávamos fazendo coisas que as pessoas estão fazendo hoje. Nós realmente enfatizamos as avaliações e o conteúdo gerado pelo usuário.
Quais foram alguns dos seus métodos para garantir que os clientes voltem?
Assim, durante o primeiro ano e meio do negócio, enviava um e-mail à cada cliente pessoalmente para saber o que eles não gostam em nosso produto e como podemos melhorá-lo. Havia um serviço de software chamado Trello que eu usava para e-mails e análise de dados. Ele tem um recurso para análise de Cohort que ajuda você a entender quando seus consumidores estão comprando, quando vão comprar novamente, quantos estão comprando e muito mais dados. Isso realmente ajuda você a entender desde o início se você está criando um ótimo produto ou não.
Então, quando estávamos vendendo nosso negócio, sabíamos cada número que estava subindo; nossa receita, nossos dados e nossos números de clientes estavam melhorando a cada mês. Nossos clientes estavam gastando mais dinheiro e gastando mais dinheiro ao longo da vida. Os clientes que comprariam no mês atual eram mais valiosos do que aqueles que comprariam no mês anterior, e isso raramente acontece para as empresas.
Estamos vendendo um produto de AOV realmente baixo, então não podíamos pagar por novos clientes todas as vezes, então tivemos que confiar nos clientes que voltavam ao nosso negócio. Passamos de uma taxa de compra repetida de 20% no início do negócio para mais de 50% apenas trabalhando em nossos produtos e trabalhando em estratégias de retenção de clientes.
Incrível! Você já criou programas de referência ou gosta de celebridades embaixadoras do produto?
Fizemos isso muito tarde no jogo. Acho que fizemos isso quando tínhamos cerca de US $1 000 000 de receita por mês. Lembro-me de conversar com um serviço de referência perguntando quando deveríamos fazer isso e eles disseram: "Achamos que devemos começar a construir quando você estiver gerando US $100 000 por mês". Bem, nós éramos 10x isso, então era um pouco tarde, mas começamos de qualquer maneira.
As indicações geraram 4% da receita líquida em geral. Não foi insignificante, mas não moveu a agulha. Não era como passar de um negócio de US $10 000 000 para um negócio de US $30 000 000 apenas com nosso programa de indicação. E então eu acho que foi bom, mas não foi crítico.
Você entrou na indústria de desodorantes e a interrompeu completamente. Quais são os sinais que você procura antes de entrar em uma indústria?
Eu procuro uma indústria onde eu acho que os operadores históricos não inovam há algum tempo. E isso é uma tonelada de lugares. Então, para mim, procuro lugares onde sempre que estou tentando comprar coisas, é mais difícil do que deveria ser. Eu lembro que com desodorantes, eu queria usar um desodorante natural. Pesquisei e não havia uma única marca que descobri que oferecesse desodorantes naturais. Foi assim que o Native Deodorant começou.
Qual é o seu conselho para as pessoas que ficam presas no modo de paralisia da análise antes de lançar um negócio, mesmo quando o mercado está lá. Qual é o seu conselho para algumas pessoas que pensam demais, entram na cabeça e não conseguem chegar ao mercado?
Eu acho que eles deveriam ir e lançar tudo. Eles devem lançar hoje e parar de dar desculpas para não vender e obter receita real. Crie uma landing page e comece a vender produtos, mesmo que você ainda não tenha esse produto pronto, você pode fazer pré-venda. Se conseguir fazer na semana que vem, ótimo. Se você não puder, reembolse à todos e você entenderá se isso funcionará ou não.
Vá lançar seu produto e ver o que acontece. Quando lançamos nosso primeiro desodorante e tínhamos 20% de taxa de repetição de compra, o que percebemos foi que havia um mercado interessado no produto e que podíamos vender o produto online. O preço de US $12 funcionou, mas inicialmente nosso produto não era bom o suficiente para construir um grande negócio. O que fizemos foi consertar aquele produto.
Então, lançamos vendendo um produto do qual não nos orgulhávamos. Hoje nosso desodorante está muito melhor do que há 4 anos e percebemos isso lançando um produto e obtendo feedback. Não há desculpa para não fazer isso.
Quando você está pensando em novas ideias ou tem algo a considerar. Com quem você se cerca? Com que tipos de pessoas você se reúne para alimentar ou trocar ideias?
Quando estávamos executando o Native, comecei a apresentar um brunch de e-commerce uma vez por mês e apresentávamos pessoas do setor de e-commerce todos os domingos. Foi uma loucura porque havia empresas que estavam faturando US $50 000, e havia empresas que agora faturam US $200 000 000 que apareceram naquele brunch de e-commerce. Estávamos meio que em todo lugar e realmente aprendemos um com o outro. Todo mundo estava passando pelos mesmos problemas como; como você dimensiona seu marketing, como dimensiona suas operações, quais são os desafios de coleta e embalagem e desafios de envio dos quais todos nós sofremos?
Foi muito bom ter essa comunidade e eu lembro que toda vez que eu ia para aquele brunch em um domingo, no resto do meu domingo eu voltava ao trabalho porque eu tinha 12 ótimas ideias que saíram dessa coisa. Foi realmente inspirador e eu amo fazer esse tipo de coisa. Sinto que quando as pessoas estão empolgadas com seus negócios, eu fico muito empolgado com o meu ou com os deles e isso traz essa paixão.
É esse tipo de coisa que evoluiu para o novo podcast que você lançou?
Lancei um novo podcast chamado Exit Strategy. Evoluiu para isso? Eu diria um pouco. Muitas das perguntas que fiz durante o podcast são perguntas que faríamos naquele brunch, como: "Quais são os canais de marketing que você usa? Como você está escalando isso? Quais são os problemas que você está enfrentando? Como você está superando isso?"
Então tem sido muito divertido e muitas dessas pessoas que eu entrevisto no meu podcast meio que vieram para esses brunches de e-commerce no passado e é ótimo conversar com eles. Essa é uma ótima maneira de me reconectar com essas pessoas com quem estive nas trincheiras por um longo tempo.
Você está em uma posição muito original depois de sair do seu negócio. Você está trabalhando em alguma coisa ou está apenas fazendo uma pausa? Como é?
No momento, certamente estou trabalhando no podcast, aconselhando alguns negócios e investindo em alguns negócios. Eu investi nessa empresa de sutiãs femininos chamada Pepper, com a qual estou muito empolgada. É de duas garotas que estudaram na NYU Business School e é muito divertido vê-las crescer. Eles são 10 vezes melhores operadores do que eu e é ótimo ver isso.
Conclusão
Agradecemos ao Moiz Ali e à equipa das conferências AW por esta entrevista informativa. Moiz compartilhou generosamente uma riqueza de conhecimento e, esperamos, acreditamos que muitos de nossos leitores tenham recebido muitos insights úteis e dicas sobre isso.
