No ultimo ano, a Tanda evoluiu de uma empresa de um único produto para o lançamento de vários novos produtos que funcionam perfeitamente juntos.
Refletindo sobre essa jornada, é interessante ver como a estratégia de produtos da empresa se transformou na última década, deixando de não ter nenhum produto para se tornar líder de mercado. Veja aqui como a abordagem deles mudou e o que aprenderam ao longo do caminho.
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Vamos nos aprofundar neste artigo...
Estágio 0: O planejamento começa como apenas uma ideia
Todo produto, projeto ou empresa começa nessa fase: nada construído, apenas uma ideia. Nesse estágio, o objetivo é desenvolver o suficiente da ideia para apresentá-la a possíveis usuários ou compradores e avaliar suas reações. No jargão das startups, isso é conhecido como criação de um MVP (Produto Mínimo Viável).
O planejamento durante essa fase é crucial, mas tem um aspecto muito diferente dos estágios posteriores. Planejadores experientes de empresas maduras podem achar essa fase desafiadora porque envolve escrever resumos breves, de duas frases, do que precisa ser construído. Por exemplo:
Alguns sugerem começar com uma pesquisa de mercado, entrevistando compradores em potencial para adaptar o produto às suas necessidades. Entretanto, esse conselho é frequentemente dado, mas raramente seguido. Se a ideia não puder ser explicada em duas frases, talvez não esteja pronta para um empreendimento comercial.
Para aqueles que insistem na pesquisa de clientes, é essencial ter uma apresentação polida. Quando os aspirantes a fundadores solicitam “entrevistas de desenvolvimento de clientes para identificar possíveis pontos problemáticos”, muitas vezes isso parece uma perda de tempo.
Estágio 1: Está muito claro o que construir em seguida
Depois de criar o produto inicial e obter alguns usuários (esperamos que pagantes), muitas vezes fica claro o que criar em seguida, pois o produto não tem muitos recursos que os clientes esperam. Essa fase é crucial para alcançar a adequação do produto ao mercado.
No caso da Tanda, isso envolveu recursos como interpretação de prêmios, listas de funcionários, versões iniciais de planilhas de horas e férias e exportação de folhas de pagamento. Se você não estiver familiarizado com o gerenciamento da força de trabalho, talvez não reconheça todos esses recursos. Para colocar isso em perspectiva, eles são tão essenciais quanto criar o GitHub sem um navegador de código on-line.
Essas foram as próximas etapas óbvias porque:
Durante essa fase, o planejamento do produto é simples. Escolha um recurso óbvio, crie a versão mais simples dele e repita. Evite priorizar demais; se não for óbvio o que precisa ser criado, não deve ser criado nesse estágio. Crie o que os clientes solicitaram recentemente e continue iterando.
Os gerentes de produto experientes podem advertir contra essa abordagem, alertando que ela pode levar a um produto com recursos aleatórios e distintos que não funcionam bem juntos. Eles têm razão, mas durante essa fase, a prioridade é criar uma variedade de recursos para entender melhor o mercado. Aceite que alguns recursos podem não ser perfeitos e que alguns clientes podem não ser ideais. Use essas informações para identificar a base de clientes ideal e refinar o produto gradualmente.
Embora a priorização seja menos importante, o escopo é fundamental. É fácil se deixar levar pela criação de versões sofisticadas de necessidades óbvias, seja adicionando muitos recursos de nicho ou fazendo um polimento excessivo. O ditado, "se você não se sente envergonhado por seu v1, você lançou tarde demais," se aplica aqui. A primeira versão de cada recurso deve ser básica e abranger apenas o que 100% dos clientes usarão da mesma forma. As funcionalidades adicionais podem ser acrescentadas posteriormente.
Durante essa fase, haverá muitas solicitações de recursos não essenciais. Por exemplo, a Tanda não teve um aplicativo móvel nos primeiros quatro anos, apesar das solicitações frequentes. Em vez disso, eles usaram um site móvel e confiaram no e-mail e no SMS para comunicações importantes. Essa decisão não se deveu a uma oposição fundamental aos aplicativos nativos, mas baseou-se na priorização de recursos mais importantes com sua pequena equipe.
Eventualmente, a Tanda criou um aplicativo móvel, mas isso ocorreu depois de atender a necessidades mais urgentes.
Estágio 2: é difícil saber o que construir em seguida
Depois que todos os recursos óbvios são criados, a priorização das próximas etapas se torna um verdadeiro desafio. A equipe se vê inundada de solicitações de recursos, relatórios de bugs, sugestões, reclamações sobre dívida técnica e um milhão de outras entradas. Embora nenhuma delas pareça ser uma má ideia, nenhuma delas parece ser “obrigatória”.
Nesse estágio, é necessária uma priorização real. A transição pode ser difícil: passar da construção de qualquer coisa que pareça uma boa ideia para a necessidade de criar processos para evitar a construção da coisa errada.
As armadilhas da priorização
Os grandes clientes geralmente pedem recursos adaptados especificamente para eles, o que pode ser tentador. Muitos especialistas desaconselham deixar que um cliente dite o roteiro, e por um bom motivo. Inicialmente, isso pode parecer gerenciável, mas, no final, é difícil criar algo universalmente útil. A Tanda aprendeu isso da maneira mais difícil, criando recursos que funcionavam bem para grandes clientes específicos, mas que eram muito confusos para outros.
A lição: Não crie recursos apenas para um cliente. É difícil resistir, mas isso garante uma aplicabilidade mais ampla.
Um método comum, mas falho, de priorização é classificar as solicitações de recursos de acordo com a receita associada aos clientes solicitantes. Essa abordagem pressupõe que a criação de determinados recursos atrairá ou reterá clientes com altas receitas. No entanto, as decisões tomadas exclusivamente com base nesse critério geralmente não levam à conquista de novos clientes ou à manutenção dos atuais. É raro que um único recurso seja o único motivo da decisão de compra ou de saída de um cliente.
Esse método parece lógico, mas tende a criar uma bagunça na prática. As equipes de vendas podem ser persuasivas, pressionando por recursos que podem não estar alinhados com as metas mais amplas do produto. É fundamental encontrar um equilíbrio entre ouvir as vendas e se ater a uma visão estratégica do produto.
Frustradas com o desenvolvimento orientado pela receita, algumas equipes podem decidir se concentrar exclusivamente em projetos grandes e inovadores. Isso é atraente - os desenvolvedores adoram trabalhar em grandes projetos e todos gostam de recursos novos e interessantes. Entretanto, presumir que há um suprimento infinito de ideias revolucionárias dentro da empresa não é realista. Bons produtos surgem da promoção das condições certas para a inovação, e não de forçar as equipes a produzirem constantemente grandes projetos.
A inovação forçada geralmente leva a recursos complexos com nomes sofisticados, mas com pouco impacto real na vida dos clientes ou na sorte da empresa.
Como muitas equipes de produtos, a Tanda investiu em ferramentas de análise como a Amplitude para conduzir decisões com base em dados. No entanto, embora essas ferramentas sejam poderosas, muitas vezes elas apenas confirmam o que já é conhecido. Informações como “muitas pessoas fazem login todos os dias” ou “os perfis de usuários são usados com frequência” não oferecem revelações revolucionárias.
O mesmo se aplica a ferramentas de gravação como FullStory. Elas são úteis para identificar erros, mas raramente fornecem percepções profundas e inexploradas sobre o produto. Em última análise, essas ferramentas são substitutos ruins para as conversas diretas com os clientes.
Lições aprendidas
A principal lição aprendida com essas experiências é a importância de equilibrar várias entradas e pressões sem perder de vista a visão mais ampla do produto. A jornada de Tanda por essas fases destaca os desafios e as complexidades da estratégia de produtos SaaS, enfatizando a necessidade de uma abordagem diferenciada para a priorização e a inovação.
Estágio 3: Alinhamento
Neste estágio, o que importa é o alinhamento. O maior impacto da criação de novos recursos ocorre quando toda a empresa está em sincronia. É uma grande mudança em relação aos primeiros dias, quando uma ideia de uma funcionalidade durante o café da manhã podia ser enviada até o jantar.
Veja o exemplo de quando a Tanda melhorou a forma como lidava com diferentes tipos de intervalos para almoço em turnos. Eles enviaram aos clientes potenciais um Kit Kat pelo correio, juntamente com um folheto sobre os novos recursos. Essa ação de marketing peculiar funcionou muito bem, chamando a atenção e provocando conversas. E o mais importante é que todos na empresa estavam na mesma página. Desde o design dos recursos até a embalagem dos Kit Kats, todos sabiam o que estava acontecendo e podiam explicar os novos recursos aos clientes.
Dois padrões são fundamentais:
Para Tanda, isso significava trabalhar em um ciclo trimestral. A cada três meses, a empresa atualiza seus OKRs (Objetivos e resultados principais). Cerca de um mês antes disso, eles escolhem o tema do produto para o próximo trimestre. Essa abordagem garante que todas as equipes saibam o que está por vir, onde esperar melhorias e como alinhar seu trabalho.
Esse método tem funcionado bem, mas eles reconhecem que provavelmente haverá lições futuras aprendidas com erros.
Estágio n: adição de outro produto
Atualmente, a Tanda está lançando novos produtos, refletindo sobre sua jornada, já que esses novos empreendimentos ainda estão nas fases iniciais. É óbvio o que construir em seguida porque ainda falta muito, o que permite um progresso rápido, mesmo sabendo que algumas coisas precisarão ser reconstruídas ao longo do caminho.
Adicionar um segundo produto é um pouco como decidir ter filhos. A maioria das pessoas acha que acabará fazendo isso, mas espera até estar “pronta”. Entretanto, esperar por um sinal de que está pronto significa que você nunca começará. Quando Tanda começou a desenvolver um segundo produto, não foi tão difícil quanto o esperado e provou ser muito gratificante. Os clientes que compram mais produtos tendem a ser mais felizes, o que energizou toda a equipe.
Teria sido melhor começar mais cedo? Provavelmente sim. Teria sido mais difícil e mais caótico, mas há muita falha de custos irrecuperáveis em pensar o contrário.
Você deve adicionar um segundo produto?
Se estiver fazendo a transição da Fase 1 para a Fase 2, considere adicionar um segundo produto. Mesmo que você decida não fazê-lo, vale a pena pesar a opção.
Se eu tivesse uma máquina do tempo
Olhando para trás, aqui estão três grandes dicas:
Conclusão
Refletindo sobre a jornada da Tanda, fica claro que uma estratégia de produto de sucesso envolve aprendizado contínuo, alinhamento e resposta às necessidades dos clientes. Desde as ideias iniciais até a inclusão de novos produtos, cada fase traz desafios e oportunidades únicas. Mantendo-se adaptável e concentrada no que realmente importa, a Tanda continua a crescer e inovar, estabelecendo um forte exemplo para outros no setor de SaaS.
