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Entrevista con el Top-Mmanager de Semrush: Cómo un Servicio de SEO Hizo IPO y Genera Ingresos de 125 Millones de Dólares al Año

Semrush es una de las plataformas más conocidas para gestionar la visibilidad de la marca en Internet. Hoy en día, el servicio es utilizado por más de 7 millones de profesionales en todo el mundo. Semrush fue fundada en 2008 por dos amigos de San Petersburgo: Dmitry Melnikov y Oleg Shchegolev.

En el año 2021, la empresa realizó una oferta pública inicial en la Bolsa de Valores de Nueva York y en un mes atrajo inversiones por un total de 140 millones de dólares. Si al comienzo de la negociación a fines de marzo, las acciones de Semrush se cotizaban a 14 dólares, a principios de septiembre su valor excede los 28 dólares. Al mismo tiempo, la capitalización de la empresa superó la marca de 3 mil millones de dólares.

Semrush ha estado con éxito en el mercado durante 13 años, sin embargo, con ingresos anuales de 125 millones de dólares, la pérdida neta es de 7 millones de dólares. ¿Cómo es esto posible? Esto es exactamente lo que Evgeny Levin nos contará hoy. Evgeniy es el director de estrategia y desarrollo corporativo de Semrush.

Evgeniy lleva cinco años en la empresa. Antes de eso, fue socio de Target Global (un fondo de riesgo), e incluso antes, cofundador de la empresa de desarrollo de juegos AggroStudios.


¿Cómo se fundó Semrush y cómo se convirtió en un negocio internacional? Antes de eso, ¿qué hicieron los fundadores, qué proyectos ejecutaron?

Semrush comenzó como un pasatiempo. Los fundadores de la empresa son Oleg Shchegolev y Dmitry Melnikov. Inicialmente, ellos, dos amigos de la infancia, hicieron pequeños proyectos de marketing juntos, mientras ganaban experiencia en gestión de equipos, marketing y todo lo demás. En algún momento, Oleg y Dmitriy decidieron dejar de trabajar en una gran cantidad de proyectos al mismo tiempo y concentrarse en una cosa: Semrush.

Como resultado de un arduo trabajo, el producto resultó ser más avanzado que las ofertas en el mercado. Y después de que los fundadores mostraron la herramienta a amigos y conocidos, el producto comenzó a desarrollarse activamente. En el año 2012, quedó claro que el mercado principal y la audiencia principal del software se encuentran en Europa Occidental y América. La empresa tuvo su primera oficina en los Estados Unidos (Filadelfia), luego en la República Checa, en Chipre. Desde el año 2018, la empresa tiene su sede en la ciudad de Boston.

El producto también ha evolucionado. Se empezaron a agregar herramientas para áreas relacionadas: visibilidad online, optimización de motores de búsqueda, relaciones públicas digitales, marketing de contenidos, SMM, etc. En resumen, fue el producto que condujo al éxito: estaba muy por encima de todo lo que existía. En lugar de las llamadas soluciones puntuales, nos hemos convertido en una plataforma multifuncional. También debemos nuestro éxito a todos los empleados de la empresa. Juntos soñamos sobre nuestras ideas y también apoyamos nuestra enorme comunidad. Los clientes compartieron generosamente sus comentarios en línea y nos recomendaron a amigos y colegas.

¿A qué cree que debe su servicio un crecimiento tan rápido? ¿Decidir apostar en el mercado occidental, un modelo freemium o una inversión?

El crecimiento tan rápido se debe a la  calidad. Y con nuestro producto, hemos resuelto y seguimos resolviendo problemas urgentes del mercado, que son cada vez más cada año.

Si hablamos de los mercados occidentales, en mi opinión, no hay otros mercados para el software. El desglose por los ingresos de las empresas SaaS promedio que operan según el modelo clásico de SaaS se ve así: América del Norte — 50%, Europa — 30%, el resto del mundo — 20%. Las oportunidades probablemente estén en China, pero sigue siendo una "Internet diferente", un marketing tan diferente. Prácticamente aquí no hay ninguna elección. Los productos de consumo se pueden fabricar en Rusia, pero los productos B2B y SaaS no tienen sentido. Aquí, según mis estimaciones, en el mejor de los casos el 2% del SaaS global. Hay éxitos locales, pero incluso las empresas líderes aquí son todavía muy pequeñas en relación con los líderes mundiales en sus industrias. Por ejemplo, 1C es una gran empresa, pero ni siquiera está al lado de Workday o de un sistema de contabilidad como Intuit.

¿Cómo está promocionando su servicio ahora para retener a los suscriptores y seguidores existentes y obtener nuevos?

El departamento de marketing está haciendo su trabajo. Sobre este tema, puede encontrar muchas entrevistas y artículos de nuestros especialistas en marketing en la red. En términos generales, se trata de campañas de marketing en las que participan todos los canales de promoción existentes.

Durante la pandemia, muchas empresas comenzaron a conectarse, sin embargo, la tasa de crecimiento de sus suscriptores y seguidores, por el contrario, disminuyó. ¿Cuál es la razón para esto?

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Vale la pena señalar que no hubo crecimiento en línea al comienzo de la pandemia. Todo el mundo entró en pánico, muchas empresas estaban tratando de reducir costos a toda costa y los clientes querían detener las suscripciones. Sin embargo, si observa la tasa de crecimiento del número de nuestros clientes desde el tercer trimestre del año 2020 hasta el primer trimestre del año 2021, puede ver que ha crecido en comparación con los datos históricos. Entonces, ya en el primer trimestre del año 2021, hubo un aumento récord en los usuarios de pago. Tan pronto como el mundo comenzó a cambiar realmente en línea, nuestros suscriptores comenzaron a crecer más rápido.

La empresa no obtiene ganancias: una pérdida neta para 2020 fue de 7 millones de dólares sobre ingresos de 125 de dólares millones. ¿En qué estás gastando tu dinero?

Obviamente, invertimos en crecimiento. Trabajamos en un mercado de rápido crecimiento donde tales tácticas se consideran más efectivas y la optimización de las ganancias comienza más tarde. Desde el punto de vista de la rentabilidad empresarial y para comprender la perspectiva a largo plazo, tiene sentido observar otros indicadores. Por ejemplo, el margen de beneficio bruto, que tenemos en los rangos requeridos.

Además, no todos en Rusia están familiarizados con el formato de informes GAAP; para comprender la rentabilidad de una empresa, debe consultar el estado de flujo de efectivo y las métricas de flujo de efectivo libre. En general, para sacar conclusiones de mi declaración sobre GAAP, es necesario comprender cómo funciona. Debe comprender qué es la compensación basada en acciones (que afecta la rentabilidad), debe comprender cómo funciona el reconocimiento de ingresos (Revenue recognition).

Si le explica en palabras simples a una persona sin educación económica, ¿cómo explicaría cuál es el gasto principal de 132 millones de dólares al año?

Nuestro PNL se ve más o menos igual que el PNL de la empresa SaaS promedio en esta etapa. Todo esto se puede ver en el reportaje. Hay un desglose en COR, S&M, I + D y G&A. En términos simples, estos son gastos en ventas y marketing (alrededor del 40%), I + D o desarrollo (13-14%), gastos administrativos generales (23%) y costo de ingresos (20-23%).

El principal mercado para vosotros es EE. UU. ¿Cómo se distribuyen las acciones de los países más importantes?

Los principales mercados para nosotros son Estados Unidos, Canadá, Europa, Asia, Australia y partes de América Latina.

¿Rusia ni siquiera está entre los diez primeros?

Excluido. Para nosotros, este es un mercado tan pequeño que en Rusia ni siquiera vendemos nuestro producto directamente; los revendedores locales se dedican a esto.

En marzo de 2021, realizó una oferta pública inicial en la Bolsa de Valores de Nueva York, pero en lugar de los 17 millones de acciones esperados, solo logró vender 10 millones y el precio de la acción al comienzo de la negociación cayó un 20%. ¿Qué causó estos resultados?

Hubo un “pipeline” muy intenso. Hicimos una oferta pública inicial en un momento en que muchas empresas también lo hicieron. Este fue uno de los períodos más activos de toda la historia de los mercados de valores. Los inversores no tuvieron tiempo suficiente para dedicar atención a cada OPI específica. Era una situación casi común para todos las empresas que salían al mismo tiempo que nosotros.

Se sabe que no es fácil acudir a una OPI. ¿Puede decir con su ejemplo cuán complicado fue el proceso y cuán justificadas fueron las inversiones en material y tiempo en este negocio?

Este es un proceso que requiere mucho tiempo. En primer lugar, se requiere una revisión completa del enfoque del equipo de liderazgo. Se trata de la contratación de especialistas altamente calificados muy costosos y es un paso necesario para ingresar a la OPI. El segundo punto: hay muchos procesos que están diseñados para proteger a los accionistas: todo tipo de políticas y / o procesos. Esto limita las acciones de la empresa y, a veces, ralentiza la toma de decisiones.

Es muy caro ser una empresa pública en términos de costos operativos. Seguros, software, todo esto también es muy caro. También existen tales costos en los que incurre la empresa solo por la publicidad (costo de ser una empresa pública). ¿En qué punto las ventajas comienzan a pesar más que las desventajas? Cada empresa decide por sí misma. Por ejemplo, existe un delta entre la valoración de una empresa pública y una privada, un descuento por falta de liquidez (normalmente la privada tiene una valoración menor que la pública).

Entre las ventajas de una empresa pública, puedo nombrar el acceso al capital, la liquidez para los accionistas, la motivación adicional de los empleados, la posibilidad de emitir sus acciones para comprar otra empresa.


Está claro que es difícil ser una empresa pública, pero esto tiene sus ventajas, que ya has mencionado. Entonces, ¿cómo es el proceso de salida a IPO paso a paso?

La preparación real dura de 18 a 24 meses, pero hay mucho que hacer incluso antes. Cada empresa tiene un camino único, no existe un algoritmo para todas las empresas.

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Los primeros 12 meses se tratan principalmente de implementar sistemas, trabajar con equipos. En esta etapa, se involucran especialistas con experiencia en empresas públicas, se introducen sistemas y procesos ERP y FP&A para asegurar el cumplimiento de SOX. También es aconsejable en esta etapa seleccionar auditores, abogados y comenzar a trabajar para atraer miembros independientes de la junta directiva.

Aproximadamente 12 meses antes de la salida a IPO, se comienza a trabajar con los bancos de inversión: se está elaborando la tesis de inversión y el posicionamiento.

En unos 7-8 meses, la empresa hace una RFP y elige cuál de los bancos participará y en qué función. Quién, por ejemplo, será el principal corredor de libros. A continuación, comienza el trabajo en el S-1. Cuando el documento está listo, se envía a la SEC. Como regla general, hay varias iteraciones de ediciones y se trabaja con comentarios de ellas. Paralelamente, se llevan a cabo reuniones de Non-deal Roadshow con inversores. Los abogados de los aseguradores llevan a cabo la debida diligencia y, una vez que la SEC aprueba la S-1, la empresa puede iniciar el Roadshow.

Roadshow, a su vez, dura unas dos semanas. Durante este tiempo, la empresa se reúne con inversores. Nuestros Roadshows se llevaron a cabo durante la pandemia, todo estaba en Zoom, en promedio teníamos de 8 a 10 reuniones al día.

Como resultado, en función del flujo de órdenes de los inversores, se toma la decisión final sobre el precio de la acción y el tamaño de la IPO.

Después de eso, las acciones comienzan a cotizar y la empresa se hace publica.

A diferencia de muchas otras empresas -IT, su mercado no tiene miles de competidores, sino solo unos pocos, entre los cuales los más famosos son Ahrefs, Serpstat y Similarweb. ¿Qué porcentaje del mercado ocupa vuestra empresa y, en consecuencia, sus competidores? ¿Cuáles son tus diferencias?

Realmente no tenemos muchos competidores directos, pero en términos de amplitud de cobertura de problemas, en principio, no hay ninguno. O no los conozco. Por lo que puedo juzgar, según la información disponible públicamente, estas empresas tienen una oferta más limitada, son menos en términos de número de usuarios, en términos de ingresos.

Sin embargo, si observas cada una de nuestras herramientas o soluciones individuales, aquí hay mucha competencia: 4-5 empresas para cada una. En tal situación, el cliente siempre se enfrenta a una elección: comprar todo por separado o de una vez y en un solo lugar. Nuestra ventaja es que nuestros productos están integrados entre sí, es muy conveniente. En igualdad de condiciones, los clientes eligen a nosotros. Dada la situación, es difícil estimar la participación de cada mercado para cada una de nuestras soluciones o instrumentos. Estimamos el mercado total en 13 mil millones de dólares y nuestra participación es un poco más del 1%.


¿Qué opinas de vuestros competidores en general?

La competencia es importante. Nos ayuda a nosotros y al mercado a desarrollarnos, y ayuda a nuestros clientes a recibir la mejor oferta. Intentamos tener buenas relaciones con cada una de las empresas de nuestro campo: en algún lugar, por supuesto, para competir, y en algún lugar para trabajar y cooperar juntos.

Por ejemplo, competimos con Majestic y su base de “productos de backlinks”. Pero tenemos integración y la gente puede auditar usando ambas bases. Lo mismo sucedió con Agency Analytics: hicieron una colaboración. Siempre estamos a favor de las soluciones que mejor se adapten al usuario y cliente final. Nos vemos como jugadores que crean un ecosistema y encontramos un lugar para otras empresas en él.

¿Cuáles son sus planes de futuro que son interesantes para los usuarios y clientes?

Recientemente lanzamos productos para vendedores de Amazon bajo la marca Sellzone. También tenemos un App Center para enviarnos aplicaciones de terceros. Compramos Prowly el año pasado y ampliamos nuestros productos de relaciones públicas. Estamos desarrollando todas estas áreas de manera muy activa, lo que nos permite comprender lo que haremos en el futuro.


¿Cómo, con un saldo negativo, se las arregla para comprar nuevas empresas y crear nuevos productos? ¿De dónde proviene el dinero y los recursos?

Es posible que la empresa no muestre ingresos netos positivos, pero genera un flujo de caja positivo.

Por ejemplo, si un cliente compra una suscripción anual, paga el monto total de una vez. La empresa tiene este dinero en su cuenta, la empresa puede invertirlo en crecimiento. Pero de acuerdo con GAAP, en este momento, solo el costo de un mes de suscripción puede reconocerse como ingreso del monto total del pago. Como resultado, los ingresos pueden ser inferiores a la cantidad de dinero que recibe la empresa.

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Además, las empresas atraen inversiones. Por ejemplo, tuvimos varias rondas de inversiones de capital de riesgo y se recaudó mucho capital adicional durante la IPO.

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