En el último año, Tanda ha evolucionado desde ser una empresa de un solo producto a lanzar múltiples productos nuevos que funcionan juntos a la perfección.
Al reflexionar sobre este recorrido, resulta interesante ver cómo su estrategia de productos se ha transformado durante la última década, pasando de no tener ningún producto a convertirse en un líder del mercado. A continuación, se muestra cómo ha cambiado su enfoque y lo que han aprendido a lo largo de este recorrido.
Todo producto, proyecto o empresa comienza en esta fase: nada construido, solo una idea. En esta etapa, el objetivo es desarrollar lo suficiente la idea para presentarla a usuarios o potenciales compradores y evaluar sus reacciones. En la jerga de las startups, esto se conoce como crear un MVP (producto mínimo viable).
La planificación durante esta fase es crucial, pero es muy diferente a las etapas posteriores. Los planificadores experimentados de empresas maduras pueden encontrar esta fase desafiante porque implica escribir resúmenes breves de dos oraciones de lo que se debe construir. Por ejemplo:
Algunos sugieren comenzar con una investigación de mercado entrevistando a potenciales compradores para adaptar el producto a sus necesidades. Sin embargo, a pesar de que este consejo se da a menudo, rara vez se sigue. Si la idea no se puede explicar en dos oraciones, es posible que no esté lista para una empresa comercial.
Para aquellos que insisten en la investigación de clientes, es esencial tener un discurso pulido. Cuando los aspirantes a fundadores solicitan "entrevistas de desarrollo de clientes para identificar posibles puntos críticos", a menudo parece una pérdida de tiempo.
Después de crear el producto inicial y conseguir algunos usuarios (con suerte, usuarios de pago), a menudo queda claro qué es lo que hay que crear a continuación, porque el producto carece de muchas de las características que esperan los clientes. Esta fase es crucial para lograr que el producto se adapte al mercado.
Para Tanda, esto implicaba características como la interpretación de premios, los turnos, las primeras versiones de las planillas de horas y las licencias, y las exportaciones de nóminas. Si no estás familiarizado con la gestión de la fuerza laboral, es posible que no reconozcas todas estas características. Para ponerlo en perspectiva, son tan esenciales como crear GitHub sin un navegador de código en línea.
Estos eran los siguientes pasos obvios:
Durante esta fase, la planificación del producto es sencilla. Elige una característica obvia, crea la versión más simple de ella y repitela. Evita priorizar demasiado; si no es obvio lo que se debe crear, no se debe crear en esta etapa. Crea lo que los clientes han pedido recientemente y sigue iterando.
Los gerentes de producto experimentados pueden advertir contra este enfoque, advirtiendo que podría conducir a un producto con características aleatorias y dispares que no funcionan bien juntas. Tienen razón, pero durante esta fase, la prioridad es crear una variedad de características para comprender mejor el mercado.
Aceptar que algunas características pueden no ser perfectas y que algunos clientes pueden no ser ideales. Utiliza esta información para identificar la base de clientes ideal y refinar el producto de manera gradual.
Si bien la priorización es menos importante, el alcance es fundamental. Es fácil dejarse llevar por la creación de versiones sofisticadas de necesidades obvias, ya sea agregando demasiadas características de nicho o puliendo demasiado.
El dicho, "si no te avergüenza tu v1, lo enviaste demasiado tarde", se aplica aquí. La primera versión de cada característica debe ser básica y cubrir sólo lo que el 100% de los clientes usarán de la misma manera. Se pueden agregar funcionalidades adicionales más adelante.
Durante esta fase, habrá muchas solicitudes de características no esenciales. Por ejemplo, Tanda no tuvo una aplicación móvil durante los primeros cuatro años, a pesar de las frecuentes solicitudes. En cambio, utilizaron un sitio web móvil y dependieron del correo electrónico y los SMS para las comunicaciones importantes.
Esta decisión no se debió a una oposición fundamental a las aplicaciones nativas, sino que se basó en priorizar las características más críticas con su pequeño equipo.
Finalmente, Tanda creó una aplicación móvil, pero llegó después de abordar las necesidades más urgentes.
Una vez que se crean todas las características obvias, priorizar los próximos pasos se convierte en un verdadero desafío. El equipo se ve inundado de solicitudes de funciones, informes de errores, sugerencias, quejas sobre la deuda técnica y un millón de otras aportaciones. Si bien ninguna de estas parecen malas ideas, ninguna de ellas grita "imprescindible".
En esta etapa, se requiere de una priorización real. La transición puede ser difícil: pasar de crear lo que parecía una buena idea a tener que crear procesos para evitar crear lo incorrecto.
Los grandes clientes a menudo piden funciones diseñadas específicamente para ellos, lo que puede resultar tentador de desarrollar. Muchos expertos desaconsejan dejar que un cliente dicte la hoja de ruta, y por una buena razón. Inicialmente, puede parecer manejable, pero con el tiempo, es difícil desarrollar algo universalmente útil. Tanda aprendió esto de la manera más difícil, desarrollando funciones que funcionaron bien para grandes clientes específicos, pero que eran demasiado confusas para otros.
La moraleja: no desarrolles funciones solo para un cliente. Es difícil resistirse, pero garantiza una aplicabilidad más amplia.
Un método común pero defectuoso de priorización es ordenar las solicitudes de funciones por los ingresos asociados con los clientes solicitantes. Este enfoque supone que desarrollar ciertas funciones atraerá o retendrá a los clientes de altos ingresos. Sin embargo, las decisiones que se toman únicamente sobre esta base, a menudo no conducen a ganar nuevos clientes o mantener los actuales. Es raro que una sola característica sea la única razón por la que un cliente decide comprar o irse.
Este método parece lógico, pero tiende a crear un caos en la práctica. Los equipos de ventas pueden ser persuasivos, presionando para que se incluyan características que podrían no estar alineadas con los objetivos más amplios del producto. Es crucial lograr un equilibrio entre escuchar a las ventas y ceñirse a una visión estratégica del producto.
Frustrados por el desarrollo impulsado por los ingresos, algunos equipos pueden decidir centrarse únicamente en proyectos grandes e innovadores. Esto es atractivo: a los desarrolladores les encanta trabajar en proyectos importantes y todos disfrutan de características nuevas y emocionantes. Sin embargo, suponer que hay un suministro infinito de ideas que cambian el juego dentro de la empresa es poco realista. Los buenos productos surgen de fomentar las condiciones adecuadas para la innovación, no de obligar a los equipos a producir constantemente grandes proyectos.
La innovación forzada a menudo conduce a características complejas con nombres elegantes pero poco impacto real en las vidas de los clientes o en la suerte de la empresa.
Como muchos equipos de productos, Tanda invirtió en herramientas de análisis como Amplitude para impulsar decisiones basadas en datos. Sin embargo, si bien estas herramientas son poderosas, a menudo sólo confirman lo que ya se sabe. Información como "mucha gente inicia sesión todos los días" o "los perfiles de usuario se utilizan con frecuencia" no ofrecen revelaciones innovadoras.
Lo mismo se aplica a herramientas de registro como FullStory. Son útiles para identificar errores, pero rara vez brindan información profunda y sin explotar sobre el producto. En última instancia, estas herramientas son malos sustitutos de las conversaciones directas con los clientes.
La conclusión clave de estas experiencias es la importancia de equilibrar varios aportes y presiones sin perder de vista la visión más amplia del producto. El viaje de Tanda a través de estas fases destaca los desafíos y las complejidades de la estrategia de productos SaaS, enfatizando la necesidad de un enfoque matizado para la priorización y la innovación.
En esta etapa, el nombre del juego es alineación. El mayor impacto de la creación de nuevas funciones se produce cuando toda la empresa está sincronizada. Es un gran cambio respecto a los primeros días, cuando una idea para un artículo que surgía durante el desayuno podía presentarse en la cena.
Tomemos como ejemplo el caso de Tanda, que mejoró su forma de gestionar los distintos tipos de pausas para el almuerzo en los turnos. Envió a los clientes potenciales un Kit Kat por correo junto con un folleto sobre las nuevas funciones. Esta peculiar maniobra de marketing funcionó de maravilla, atrayendo la atención y generando conversaciones.
Y lo que es más importante, consiguió que todos en la empresa estuvieran en la misma página. Desde el diseño de las funciones hasta el embalaje de los Kit Kat, todos sabían lo que estaba pasando y podían explicar las nuevas funciones a los clientes.
Para Tanda, esto significó trabajar en un ciclo trimestral. Cada tres meses, la empresa actualiza sus OKR (objetivos y resultados clave), aproximadamente un mes antes de eso, eligen el tema del producto para el siguiente trimestre. Este enfoque garantiza que todos los equipos sepan lo que viene, dónde esperar mejoras y cómo alinear su trabajo.
Este método ha funcionado bien, pero reconocen que es probable que en el futuro se aprendan lecciones de los errores.
Actualmente, Tanda está lanzando nuevos productos y reflexionando sobre su trayectoria, ya que estos nuevos emprendimientos aún se encuentran en las primeras fases. Es obvio qué construir a continuación, porque todavía falta mucho, lo que permite un progreso rápido, incluso sabiendo que será necesario reconstruir algunas cosas en el camino.
Incorporar un segundo producto es un poco como decidir tener hijos. La mayoría de las personas piensan que lo harán eventualmente, pero esperan hasta que estén "listas". Sin embargo, esperar una señal de que estás listo significa que nunca comenzarás. Una vez que Tanda comenzó a desarrollar un segundo producto, no fue tan difícil como se esperaba y resultó ser muy gratificante. Los clientes que compran más productos tienden a estar más felices, lo que ha energizado a todo el equipo.
¿Hubiera sido mejor comenzar antes? Probablemente. Habría sido más difícil y más caótico, pero hay mucha falacia de costo hundido en pensar lo contrario.
Si estás en transición de la Fase 1 a la Fase 2, considera agregar un segundo producto. Incluso si decide no hacerlo, vale la pena sopesar la opción.
Mirando hacia atrás, aquí hay tres grandes consejos:
Al reflexionar sobre el recorrido de Tanda, queda claro que una estrategia de producto exitosa implica un aprendizaje continuo, la alineación y la respuesta a las necesidades del cliente. Desde las ideas iniciales hasta la incorporación de nuevos productos, cada fase trae desafíos y oportunidades únicos. Al mantenerse adaptable y centrado en lo que realmente importa, Tanda continúa creciendo e innovando, dando un fuerte ejemplo para otros en la industria SaaS.
