Oggi vi proponiamo un’intervista con Moiz Ali, marketer online e imprenditore e-commerce. Moiz è il fondatore di Native Deodorant, acquisito da Procter & Gamble per 100 000 000 di dollari.
In questa intervista realizzata dal team di Affiliate World Conferences, Moiz Ali spiega perché da avvocato è diventato un marketer online, come è entrato nel settore del commercio elettronico e in che modo è riuscito a creare, scalare e cedere il suo brand di e-commerce per un importo a 9 cifre. L’articolo è ricco di spunti e ci auguriamo che possiate trarne vantaggio trovando utili suggerimenti pratici.
Come hai iniziato la tua carriera di imprenditore dopo aver studiato legge ad Harvard?
Ricordo che l’anno in cui dovevo concludere gli studi alla facoltà di legge di Harvard, mio fratello Suleman aveva appena venduto la sua prima azienda (TinyCo) e quindi la notizia della mia laurea passò subito in secondo piano. Era un imprenditore e le persone riuscivano facilmente a comprendere la sua attività. Realizzava applicazioni e giochi gratis per iPhone e Android. Parlava continuamente di numeri e io ero sempre interessato a sentirli. Cose come: quanti utenti attivi hai al mese? Quanti utenti attivi hai al giorno? Che cosa genera entrate e che cosa invece no? Per me questo è sempre stato molto più interessante di quello che facevo come avvocato.
Lavorare nel settore legale non è mai stato stimolante. Mio fratello e mio padre mi parlavano e continuavano a chiedermi: “Perché lavori per gli altri? Sai che dovremmo lavorare per noi stessi. Non diventerai mai un miliardario lavorando per altre persone”. Alla fine, nel 2012, Steven Abt, uno dei miei compagni di corso alla facoltà di legge con il quale parlavo sempre di avviare un’attività in proprio, ha lasciato l’avvocatura e si è unito a me per lanciare un’azienda online. Abbiamo fondato Caskers, un negozio online di alcolici, a cui è seguito Native.
Com’è stato essere un marketer online e aver fondato un e-commerce nella Silicon Valley? Come ti sei sentito quando si trattava di ottenere il sostegno di diversi investitori e partecipare ai cocktail party delle startup della Silicon Valley? Non ti sentivi un intruso in quell’ambiente?
Era davvero imbarazzante, perché c’erano persone che riuscivano a raccogliere fondi, e quindi noi sembravamo degli sprovveduti.
La gente pensava che quello che stavamo facendo fosse sbagliato e poco interessante, ma non era affatto così. Tutti i nostri investitori erano molto contenti e io ero davvero felice come azionista. Per quanto riguarda la vita nella Silicon Valley, vorrei che più persone che hanno fondato un’azienda si concentrassero sui ritorni che generano, invece di dedicarsi alla creazione della prossima grande impresa e a raccogliere fondi.
Come hai gestito la pressione nella Silicon Valley? Come sei riuscito a non farti condizionare da quell’ambiente e a non perdere di vista il tuo obiettivo?
Beh, la verità è che ne sono stato profondamente condizionato. Sai, quando torno a casa da quei cocktail party mi chiedo: “Sto sbagliando tutto? Oppure, dovrei raccogliere fondi?”.
Abbiamo avuto dei colloqui con un gruppo di investitori privati a San Francisco perché pensavo che stessimo andando nella direzione sbagliata. Così ho cercato di capire se potevamo ottenere un assegno da 10 000 000 di dollari. Certo, sarebbe stato possibile, ma bisogna considerare ciò che è importante per noi. Per quanto mi riguarda, volevo essere in grado di cedere questa attività ottenendo un buon profitto per tutte le persone coinvolte. Non volevo lavorare lì per i prossimi 25 anni, affrontando gli alti e bassi della congiuntura economica, e avevo bisogno di essere indipendente.
A darmi fiducia spesso è stato solo vedere il saldo del nostro conto in banca che aumentava. Abbiamo iniziato con 500 000 $ in cassa. Abbiamo raccolto altri 500 000 $ dagli investitori nel corso degli anni. Quando abbiamo venduto l’azienda, credo che avessimo 10 o 12 milioni di dollari in liquidità. Il nostro conto in banca stava aumentando e io ne possedevo la maggior parte. Quindi sapevo che, qualsiasi cosa stessimo facendo, era quella giusta. Altrimenti come potevamo avere 12 milioni di dollari dopo due anni rispetto ai 500 milioni con cui avevamo iniziato? Come avrei potuto sbagliarmi su questo punto? E ciò mi ha dato molta fiducia. Mi piace dire che quello che stavo facendo era giusto, erano tutti gli altri che si sbagliavano.
È cambiato il modo in cui vengono sviluppati gli e-commerce nella Silicon Valley? In particolare per quanto riguarda i finanziamenti?
Fondamentalmente, gli investitori privati sono diventati più intelligenti al riguardo. Si chiedono: “Dove sono i nostri guadagni?”. Brandless non ha ottenuto dei buoni risultati, Outdoor Voices ha attraversato un periodo difficile e credo che questo sia avvenuto prima del Covid. Nel periodo pre-pandemia, ci siamo resi conto che le aziende direct-to-consumer, come gli e-commerce, potrebbero non essere finanziabili da parte degli investitori al pari di altre tipologie di imprese.
Penso che oggi gli investitori si chiedano: “Quanto è solida questa azienda e qual è la sua strategia per generare un profitto quando verrà ceduta?”. È difficile che finanzino un’impresa i cui i fondatori intendano pensare ad una soluzione tra 15 anni. Ormai è qualcosa che non va più bene a nessuno. Chiederanno quando verrà ceduta l’azienda e qual è il percorso effettivo che verrà intrapreso perché l’operazione sia redditizia. Devono poter intravedere la cessione tra 2-5 anni, non tra 5-10. Penso che sia possibile che il Covid abbia proiettato alcune aziende in avanti di 2-3 anni.
Per te, Moiz, il termine “cessione” è in qualche modo radicato nel tuo nome e nel tuo brand personale. Hai persino detto che stavi posizionando Native sul mercato per cederla molto rapidamente. Da dove deriva questa mentalità? È dovuta alla tua esperienza come avvocato associato oppure no?
Immagino che dipenda dall’aver visto l’azienda di mio fratello, TinyCo, attraversare una serie di alti e bassi. TinyCo ha raccolto 18 000 000 di dollari e ha iniziato un’ascesa straordinaria, ma all’improvviso ha cominciato a faticare a mantenere lo slancio iniziale. Ci sono state ondate di licenziamenti, di aumento del debito, e mio fratello era molto stressato. Si faceva molte domande del tipo: “Questa attività funzionerà o no?”. Gli ci sono voluti alcuni anni per risollevarla e farla tornare un’azienda di successo.
Quindi, dal mio punto di vista, sapevo che forse avrei dovuto affrontare questa situazione e allo stesso tempo non volevo raccogliere 40 000 000 di dollari e poi dover lavorare per riuscire a cedere l’azienda per una cifra superiore.
Volevo che la mia attività fosse agile e che avesse un grande successo fin dall’inizio, e questo è un po’ il punto dal quale sono partito. Ma allo stesso tempo, ero anche consapevole del fatto che non ero sicuro di poter raccogliere 18 000 000 di dollari. Quando ho cominciato, la gente non mi avrebbe firmato un assegno per quella cifra per vendere deodoranti online. Molte persone non credono in questo tipo di attività e quindi la mia impresa doveva essere redditizia da subito. Stavamo generando un sacco di soldi. Eravamo in grado di pagare i nostri dipendenti. Non dovevamo preoccuparci di queste cose. A un certo punto mi sono chiesto: “Bene, se qualcuno mi dà un finanziamento di 30 000 000 o anche di 10 000 000 di dollari, che cosa ci faccio con tutti quei soldi?”. Stavamo gestendo l’attività nel modo più efficace possibile, sfruttando tutti i canali di marketing disponibili all’epoca. Perciò non riuscivo a trovare un modo per spendere 10 000 000 di dollari in più, e dove ci avrebbe portato un passo del genere?
È una situazione incredibile in cui trovarsi. Lo hai ribadito ed è chiaro che hai avviato l’attività in modo che fosse agile. Com’era la struttura dello staff? Cos’è stato esternalizzato? Di cosa ti servivi maggiormente per avere personale a disposizione e dove sei ricorso all’outsourcing?
L’outsourcing era molto limitato. Avevamo cinque addetti al servizio clienti che lavoravano nel nostro ufficio e abbiamo esternalizzato un po’ anche questo aspetto. Ma in realtà questi cinque collaboratori rispondevano alle domande dei clienti. Tutta la pubblicità a pagamento veniva gestita internamente, ma non è tutto: ho anche gestito da solo ogni annuncio su Facebook e Pinterest. Ho speso più di 30 000 000 di dollari per le inserzioni su Facebook ed ero molto coinvolto in questa attività. In realtà, nessun altro del team ha toccato una singola pubblicità su Facebook per tutto il tempo in cui abbiamo gestito l’azienda in modo indipendente prima dell’acquisizione. Eravamo un team molto operativo.
Impressionante! Come hai acquisito le competenze in materia di media buying? Le hai imparate da YouTube o le hai apprese in segreto nei gruppi di acquirenti di annunci di Facebook?
No, si è trattato di fare un sacco di esperimenti e di imparare dai propri errori. Quando spendi 500 $ di tasca tua per le inserzioni su Facebook e non funzionano, pensi: “È meglio che impari perché ho appena perso 500 $”. Avrei potuto concedermi una bella cena o comprare un mucchio di stupende Jordan, ma ho perso 500 $ in un’ora o in un giorno. E tutto è andato a Mark Zuckerberg. È meglio imparare, e per riuscirci ho dovuto provare e sbagliare molte volte.
Qual è stata la tua strategia per il media buying? Puoi raccontarci come hai affrontato l’acquisto degli spazi pubblicitari?
Non è stato niente di eccezionale. Siamo semplicemente stati meticolosi e credo che il fatto di non utilizzare un’agenzia abbia eliminato tutta una serie di costi. Ho controllato gli annunci in modo costante. All’inizio, nel 2016, abbiamo cercato di utilizzare i contenuti generati dagli utenti. Abbiamo chiesto ai clienti di fare dei video a casa loro sull’uso di Native Deodorant e li abbiamo usati per le inserzioni di Facebook, per le quali abbiamo anche sfruttato le numerosissime recensioni che avevamo a disposizione. Penso che stessimo facendo quello che viene fatto oggi. Abbiamo dato davvero molta importanza alle recensioni e ai contenuti generati dagli utenti.
Quali sono stati i metodi che hai utilizzato per assicurarti che i clienti tornassero?
Dunque, durante il primo anno e mezzo di attività, ho inviato personalmente un’e-mail a ogni singolo cliente per sapere che cosa non gli piaceva del nostro prodotto e come potevamo migliorarlo. Usavo un servizio software chiamato Trello per le e-mail e per l’analisi dei dati. Ha una funzione di analisi delle coorti che ti aiuta a capire quando i tuoi clienti acquistano, quando acquisteranno di nuovo, quanti acquistano e molti altri dati. Aiuta davvero a capire subito se si sta creando un ottimo prodotto oppure no.
Quando stavamo vendendo l’azienda, conoscevamo tutti i numeri che stavano aumentando; le nostre entrate, i nostri dati e i numeri dei nostri clienti stavano migliorando mese dopo mese. I nostri clienti spendevano di più sia all’inizio che nel corso del loro intero ciclo di vita. Quelli che avrebbero acquistato nel mese corrente erano più preziosi di quelli che avevano acquistato nel mese precedente, e questo accade raramente per le aziende.
Vendiamo un prodotto con un AOV, ossia il valore medio di un ordine, molto basso, quindi non potevamo permetterci di pagare ogni volta per avere dei nuovi clienti, pertanto abbiamo dovuto fare affidamento sul fatto che quelli già esistenti si trasformassero in clienti abituali, fidelizzandoli alla nostra azienda. Siamo passati da un tasso di acquisti ripetuti del 20% all’inizio dell’attività a oltre il 50% semplicemente concentrandoci sui nostri prodotti e sulle strategie di fidelizzazione dei clienti.
Incredibile! Hai mai utilizzato programmi di referral o personaggi famosi come ambasciatori dei prodotti?
L’abbiamo fatto molto tardi. Credo che li abbiamo utilizzati quando avevamo un fatturato di circa 1 000 000 di dollari al mese. Ricordo di aver parlato con un servizio di referral chiedendo quando avremmo dovuto incominciare e mi hanno risposto: “Pensiamo che dovremmo iniziare quando genererete 100 000 $ al mese”. Beh, noi arrivavamo ad una cifra 10 volte superiore, quindi era un po’ tardi, ma abbiamo cominciato lo stesso.
In genere, i referral fornivano il 4% delle entrate nette. Non era una percentuale trascurabile, ma non faceva una grande differenza. Non era come passare da un’attività da 10 000 000 di dollari a un’attività da 30 000 000 di dollari solo grazie al programma di referral. Quindi è stata un’esperienza positiva, ma non è stata determinante.
Sei entrato nel segmento dei deodoranti e lo hai completamente rivoluzionato. Quali sono i segnali ai quali guardi prima di fare il tuo ingresso in un settore?
Vado alla ricerca di un settore in cui ritengo che gli operatori consolidati non stiano apportando innovazioni già da un po’ di tempo. E si tratta di un sacco di segmenti diversi. Perciò cerco quei settori in cui, quando voglio comprare qualcosa, il tutto risulta più difficile di quanto dovrebbe essere. Ricordo che, per quanto riguarda i deodoranti, volevo usarne uno naturale. Ho fatto una ricerca e non ho trovato un solo brand che offrisse deodoranti naturali. È così che è nato Native Deodorant.
Che consigli puoi dare alle persone che rimangono bloccate nella fase di analisi prima di lanciare un’attività, anche quando il mercato è pronto? Qual è il tuo consiglio per chi pensa troppo, continua a rimuginare e non riesce ad arrivare sul mercato?
Penso che queste persone dovrebbero semplicemente lanciare la loro idea, il loro prodotto. Dovrebbero farlo subito e smetterla di trovare scuse per non vendere e non generare entrate reali. Create una landing page e iniziate a vendere prodotti. Anche se non sono già pronti, potete fare una prevendita. Se riuscite ad averli pronti la prossima settimana, bene. Se non ce la fate, rimborsate tutti e avrete capito se la vostra idea può funzionare o no.
Lanciate il vostro prodotto e guardate cosa succede. Quando abbiamo lanciato il nostro primo deodorante e abbiamo registrato una percentuale di acquisti ripetuti del 20%, abbiamo capito che c’era un mercato interessato al prodotto e che potevamo venderlo online. Il prezzo di 12 $ ha funzionato, ma all’inizio i deodoranti non erano abbastanza buoni per creare un’attività su vasta scala. Perciò li abbiamo migliorati.
In sostanza abbiamo lanciato un prodotto di cui in definitiva non andavamo fieri. Oggi il nostro deodorante è decisamente migliore rispetto a quello di 4 anni fa e l’abbiamo capito lanciando un prodotto e ottenendo un feedback. Non ci sono scuse per non farlo.
Quando devi concepire una nuova idea o devi riflettere su qualcosa, di chi ti circondi? Con che tipo di persone collabori per elaborare o scambiare idee?
Quando gestivamo Native, ho iniziato a organizzare un brunch sull’e-commerce una volta al mese, di domenica, e ogni volta ospitavamo persone che operavano nel settore dell’e-commerce. Era pazzesco, perché a quel brunch partecipavano aziende che fatturavano 50 000 $ e altre che ora ne fatturano 200 000 000. Arrivavamo dalle realtà più diverse e abbiamo imparato molto gli uni dagli altri. Tutti stavano affrontando gli stessi problemi: come si fa a scalare il marketing, come si fa a scalare le attività aziendali, quali sono i problemi di selezione, imballaggio e spedizione dei prodotti che tutti noi dobbiamo affrontare?
Avere questa comunità di imprenditori è stato davvero fantastico e ricordo che ogni volta che andavo a quel brunch la domenica, il resto della giornata lo passavo in ufficio perché grazie a quell’incontro avevo una dozzina di ottime idee su cui lavorare. È stato davvero stimolante e adoro fare questo tipo di esperienze. Mi sembra che quando le persone sono entusiaste delle loro attività, io mi entusiasmo per la mia, o per la loro, e questo genera passione.
Si può dire che è questo ciò che sta alla base del nuovo podcast che hai lanciato?
Ho lanciato un nuovo podcast chiamato Exit Strategy. Si basa su questo? In parte sì, direi. Molte delle domande che faccio durante il podcast sono domande che faremmo ai brunch: “Quali sono i canali di marketing che utilizzi? Come li stai scalando? Quali sono i problemi che stai affrontando? Come li stai superando?”.
È stato molto divertente e molti degli ospiti che intervisto nel mio podcast hanno partecipato ai brunch sull’e-commerce in passato ed è bello chiacchierare con loro. È un ottimo modo per riallacciare i rapporti con persone con cui per molto tempo ho condiviso tante sfide come imprenditore.
Dopo la cessione dell’azienda, ti trovi in una posizione molto particolare. Stai lavorando a qualcosa o ti stai prendendo una pausa? Com’è questa esperienza?
In questo momento mi sto dedicando al podcast, alla consulenza per alcune aziende e ad investire in alcune imprese. Ho investito in un’azienda di reggiseni chiamata Pepper, di cui sono davvero entusiasta. È stata avviata da due ragazze che hanno frequentato la Business School della New York University ed è così divertente assistere alla loro crescita. Gestiscono le operazioni 10 volte meglio di me ed è bellissimo vederle in azione.
Conclusioni
Ringraziamo Moiz Ali e il team di Affiliate World Conferences per questa intervista così ricca di informazioni. Moiz ha generosamente messo a disposizione un patrimonio di conoscenze e speriamo che molti dei nostri lettori possano trarne spunti e consigli utili.
