Первое, во что действительно стоит инвестировать при запуске бизнеса, — HR. Это самое пугающее вложение, потому что сразу появляется мысль: «б*ядь, окупится или нет». На практике один удачный найм может окупить половину бизнеса.
В подкасте у Димы Драцкого поговорили с Владимиром, сооснователем Saidi Influence Dept. и Аней, Head of HR Saidi Influence Dept. о том, как строится мотивация, зачем нужны мягкие увольнения, онбординг, KPI, one-to-one и почему HR — это не «лишнее звено», а точка роста. Ниже — транскрибация разговора. Смотрите полный подкаст тут.
Бизнес чаще всего стартует «как можно проще»: продажи, маркетинг, а уже потом «как-нибудь» займемся наймом. И это почти всегда приводит к медленному росту.
HR не просто ищет кандидатов. Он делает всю «грязную» работу: увольняет, выстраивает процессы в команде, следит за мотивацией и эмоциональной средой, вовремя замечает, где пора тушить пожар, а где — прощаться.
Во многих компаниях есть «строгий отец» — руководитель и «добрый дедушка» — тот, к кому можно прийти пожаловаться. Это работает, потому что человеку важно чувствовать, что кто-то на его стороне.
HR в этой схеме — та самая прослойка. В идеале:
— К HR приходят поныть;
— HR регулярно собирает обратную связь;
— HR переводит эмоции в понятные сигналы: что не нравится, почему люди могут уйти.
А затем возвращается к руководству и доносит это мягким, рабочим языком. Не «они тебя ненавидят», а «вот здесь они не понимают», «вот здесь нет прозрачности».
HR называют «серым кардиналом», потому что он соединяет два мира — бизнес и человека.
99% руководителей не умеют увольнять. Их «норма» — написать: «мы не сошлись», без контекста, аналитики и обратной связи.
Именно здесь появляется реальная ценность HR. Руководителю не обязательно становиться экспертом по увольнениям. Для этого есть HR, который берет на себя большой кусок «грязной работы», которую почему-то многие не ценят.
HR мягко оффбордит:
— Привязывает все к действиям: «что было запланировано» vs «что было сделано»;
— Показывает человеку точки роста;
— Дает человеку уйти с ощущением «я понял, что не так».
А вот подход Владимира, сооснователя Saidi Influence Dept., который, вопреки статистике, преуспел в мягких увольнениях.
Увольнять можно так, что от вас уходят довольными. Логика простая:
Если через месяц ожидания действительно не сходятся, вы так и говорите: «ожидания не сошлись». Иногда добавляете: «возможно, мои ожидания были завышены». Эта фраза часто снимает защиту — человек слышит не приговор, а разговор.
Человеку важно чувствовать, что он на своем месте. И когда он не подходит под текущую структуру, вы не говорите: «ты плохой». Вы говорите: «Ты не плохой специалист. Просто сейчас ты не на своем месте. Где-то со своими скиллами ты будешь идеален. А здесь твое место занимает тот, кто лучше подходит под эту систему».
Люди кивают и уходят не со злостью, а с благодарностью.
Одна из главных болей индустрии — бросить человека разбираться самому.
Новый сотрудник приходит и не понимает: куда писать, где таблицы, где отчетность, кто ментор, к кому идти с вопросом. Он боится лишний раз спросить, боится «поймать не то настроение» — и в итоге не реализуется.
Это слив всего: HR привел кандидата, руководитель адекватный, а человек ушел. Часто вы даже не понимаете почему, но причина простая — он почувствовал себя ненужным.
В нормальной системе у сотрудника есть ментор и HR как опора. Это снижает текучку.
А дальше идут one-to-one — регулярные разговоры, чтобы человек не начал молча смотреть по сторонам, потому что он может не видеть возможностей внутри. Их надо подсветить.
Один из самых частых страхов бизнеса — «а вдруг уйдут».
Уход — это тоже естественный отбор. Вы выбираете кандидата, кандидат выбирает вас. Если вы перестали соответствовать своим обещаниям — это ваша зона ответственности.
Задача бизнеса создать атмосферу и систему так, чтобы у человека не было мысли уходить. И это делается в том числе HR-отделом.
И тут четкое разделение:
Внутренний важнее. Потому что можно устроиться «в легенду», а внутри увидеть, что процессы гов*о, руководителя никто не видел. И человек уйдет быстро.
А если внутри у него есть поддержка, возможность спросить, нет вакуума — он останется даже без громкого внешнего образа.
HR в iGaming — это не кадровая функция, а инструмент управления бизнесом. Он напрямую влияет на скорость роста, устойчивость команды и финансовый результат компании через найм, адаптацию, удержание и мягкие увольнения.
Компании теряют людей не из-за зарплат, а из-за вакуума: отсутствия онбординга, обратной связи и ощущения опоры. Там, где HR дают работать, бизнес получает прозрачность, скорость и устойчивость.
Чем HR в iGaming отличается от HR в IT?
В IT много выстроенной бюрократии: процессы медленные, решения многоступенчатые, высокая цена ошибки. В iGaming: больше «делаем», меньше «согласуем».
Идеальный кандидат?
Не «самурай с путем», а человек с целью: зачем он пришел, сколько хочет зарабатывать, куда хочет прийти. Плюс проактивность — задает вопросы, пингует, выгрызает понимание, чтобы как можно быстрее стать полезным.
KPI или оклад?
И то и другое, но по понятным принципам.
Оклад в iGaming часто выше рынка, но ключевая мотивация — в KPI. Возможность зарабатывать с KPI, если человек влияет на результат.
Ваш менеджер 
YouTube 
