Как менеджмент крупных партнерских сетей меняет бизнес-процессы в компании и что это в конечном итоге дает вебмастеру — мы спросили у Константина Губеркана, Deputy Head Alfaleads.
В большом интервью (must read для управленцев!) обсудили следующие пойнты:
- как рождаются идеи, которые приносят деньги;
- что сложнее — внедрить идею или «продать» ее команде;
- зачем Костя все время что-то считает.
Костя, привет! Видели у тебя в соцсетях пост про то, как ваша команда целенаправленно внедряет изменения в бизнес-процессы компании, и нам показалось, что это свежая тема для аффилиат-рынка. Предлагаем ее обсудить подробнее, что скажешь?
Привет! На самом деле, управление изменениями — это обширная и увлекательная тема для разговора, а точнее, целая наука в менеджменте. С удовольствием поделюсь свежим практическим опытом. Надеюсь, это будет полезно руководителям баинговых команд, да и всем компаниям в нашей сфере.
Но сначала расскажи о себе. Недавно ты из Head of Marketing стал Deputy Head Alfaleads. Чем сейчас занимаешься?
Верно, из маркетинга я перешел в операционное управление и теперь фокусируюсь на финансах компании: планирую бюджеты, приходы, выплаты партнерам, управляю соотношением Profit & Loss. Наша компания входит в большой холдинг, и я в нем представляю интересы Alfaleads в части управления финансами. Короче говоря, отвечаю за все, что связано с экономикой в партнерской сети. Также на мне работа с аналитикой и технический блок.
С хэдом Alfaleads Александрой мы отвечаем за целеполагание нашего юнита, мотивацию и эффективность команды. Ну и, конечно, внедряем все те изменения, которые я упомянул в своем посте.
Поговорим об этом подробнее! Ты написал, что в компании вы сделали огромный рывок в бизнес-аналитике. Что именно у вас изменилось?
Последние полгода мы и правда основательно ударились в бизнес-аналитику — взяли фокус на работу по метрикам. Это значит, что из огромного массива данных, который есть в нашей трекинг-платформе, мы вытаскиваем нужные нам цифры и делаем по ним выводы.
Из наиболее интересного — мы научились считать LTV (Lifetime Value — пожизненная ценность клиента). Я думаю, что менеджеры и владельцы бизнеса в нашей сфере согласятся, что это не самая простая задача. Математика у нас сильно отличается от белого диджитала, где можно довольно легко посчитать, сколько вы заплатили за клиента и сколько он вам в итоге принес. А в сфере CPA мы, например, купили стенд на конференции, с него через год к нам пришел вебмастер, еще через полгода он завязал с арбитражем и перестал лить, а потом снова вернулся к нам. И как посчитать его LTV — непонятно. Но в итоге мы смогли! Теперь активно используем этот параметр в управлении партнерской сетью.
Также моей особой гордостью стало внедрение работы с когортами вебмастеров. Мы взяли всю нашу базу и разделили ее на сегменты: 30, 60, 90, 120, 180 и далее дней работы с нами. Теперь мы видим зависимости — в какой из этих периодов партнер начинает работать активнее, а в какой менее активно. Для каждой когорты мы разработали план действий. Мы знаем, когда партнер начинает масштабироваться — и тогда мы активно подключаемся для его индивидуальной проработки. Когда партнер начинает «затухать» — запускаем историю с его реанимацией и поиском новых связок для него.
Если подытожить, мы не только разработали и внедрили углубленную аналитику, но и научились работать по метрикам. Это огромная работа, которая полезна не только бизнесу, но и нашим партнерам. Благодаря развитой аналитике мы можем на своей стороне оценивать качество трафика и с пруфами идти к рекламодателю, чтобы продать хороший трафик по хорошей цене.
Раз ты в партнерской сети отвечаешь за финансы, расскажи, удалось ли что-то новое внедрить в этой сфере?
Да, мы полностью переработали флоу выплат вебмастерам — научились прогнозировать будущий профит партнеров на ближайший месяц с погрешностью до 10%. Теперь мы управляем деньгами исходя из этих прогнозных значений.
Почему это очень важный пункт, ведь мы и раньше платили партнерам всегда вовремя? Благодаря новому планированию наша финансовая модель стала еще более устойчивой. Мы знаем, какие у нас в будущем месяце будут расходы, с какой маржинальностью работаем, видим Net Profit (чистый доход) и понимаем, сколько средств можем выделить на инвестиции. Деньги всегда должны двигаться, и сейчас они не застаиваются, а приносят дополнительный доход. Плюс, если случатся непредвиденные расходы, мы можем спокойно выделить на них средства.
И конечно, для партнеров это топовый сервис, когда они на 100% уверены в том, что выплата придет точно в срок и в точно оговоренном размере.
Еще ты упомянул, что вы перестроили структуру в компании. Как теперь она выглядит?
Мы растем, и некоторым нашим руководителям в какой-то момент стало тесно в формате тимлидов, плюс появилась необходимость больше погрузить их в бизнес-процессы. Поэтому теперь у нас новые хэды: Head of Sales, Head of Affiliates и Head of Growth. У них больше полномочий для управления, они полноценно влияют на стратегию компании, обогащая ее своим практическим опытом.
Также в нашей структуре появился отдельный финансово-юридический саппорт для вебмастеров, а еще мы разработали новую систему — теперь с крупными партнерами работает не просто один аффилиат-менеджер, а целая “ячейка” из нескольких специалистов.
Ого, сколько всего, давай разберемся по порядку! Если с Head of Sales, Head of Affiliates все более-менее понятно, то кто такой Head of Growth?
Это совсем новый юнит, который мы внедрили где-то месяца два назад. Цель Growth-команды — точечно подключаться к работе с перспективными партнерами и «выращивать» из них супер-аффилиатов. Главная сила юнита — экспертиза как в работе с вебмастерами, так и с рекламодателями. Ребята помогают вебмастеру с трафиком и в параллели презентуют качество рекламодателям, получая улучшенные условия.
Это нововведение уже приносит плоды. Так, совсем недавно наш Head of Growth Саша увидел новую «звездочку» — партнера, который ранее не занимался гемблингом, зато был силен в сеошке. И помог ему вырасти в гембле с 0 до 50k долларов профита в месяц!
А что за новые «ячейки», которые работают с большими вебами?
Ячейкой мы назвали рабочую группу, которая занимается партнером. Эта команда состоит из нескольких аффилиат-менеджеров, сотрудника ССТ и биздева. Вебмастера «ведет» не один афф-менеджер, а сразу несколько, причем с разными компетенциями: кто-то сильнее в переговорах, кто-то в определенном источнике. Биздев работает с виш-листом вебмастера — ищет продукты, нужные в моменте, ну а ребята из CCT практически круглосуточно решают срочные вопросы. По сути, получается полноценный отдел внутри большого отдела. Огромным преимуществом такой системы стала не только взаимозаменяемость менеджеров, но и взгляд на работу партнера сразу с нескольких сторон.
Ты говоришь, что у вас появился финансово-юридический саппорт. Это не то же самое, что юридическая служба Alfa Defense?
Нет, это совсем другой, совершенно новый юнит. Теперь наши афф-менеджеры не решают бухгалтерские или юридические вопросы — этот блок перешел на отдельных экспертов. Сюда входят маркировка рекламы, обмен документами, финансовая отчетность и так далее.
Работает это так: к диалогу с вебмастерами добавляются ребята из нашего финсаппорта, и когда вебмастер пишет, к примеру, «Мне нужен закрывающий акт», то тегает соответствующего спеца и очень быстро получает желаемое. Как мы и предполагали, такое нововведение оказалось суперудобным для партнеров и высвободило ресурсы аффилиат-менеджеров.
Как вы приходите к пониманию, что нужно изменить какой-то конкретный бизнес-процесс?
Любые изменения происходят из метрик. Если у тебя есть цифры, ты можешь всё. В том числе, сформировать гипотезу, которая породит новый проект.
Могу пояснить на примере, откуда вообще взялась идея сделать отдельный финансово-юридический саппорт. Изначально мы собрали данные, чем у нас занимаются афф-менеджеры. Выяснили, что около 25% своего времени они тратят на операционные задачи. Далее мы начали «копать», что это за задачи. Оказалось, финансы и бухгалтерия. А если менеджер занимается всеми этими вопросами, он не зарабатывает, а значит, не зарабатывает партнер и компания.
Так и родилась идея ввести новый юнит.
Кажется, что вводить изменения в больших структурах — задача не из простых. Можешь рассказать, как именно вы это делаете?
Обычно действуем по такому плану:
- Определяем цель изменений — какой результат мы хотим получить после внедрения идеи
- Определяем стейкхолдеров — это люди, которые заинтересованы в проекте (заказчики, другими словами) или принимают в нем непосредственное участие
- Определяем влияние стейкхолдеров на проект — с кем нужно согласовывать изменения, с кем нужно просто проконсультироваться, кто присоединится в формате наблюдателя и так далее
- Формируем функционал нововведения — как должна работать наша идея
- Планируем этапы внедрения — действия и дедлайны по ним
- Начинаем первую тестовую итерацию
- Проводим ретроспективу первой итерации — проверяем, работает ли построенная нами модель или нет; здесь же делаем выводы, что стоит исправить на следующем этапе
- Проводим следующую итерацию, следующую ретроспективу и так далее до победного финала
А как понять, что нововведение в итоге оказалось полезным?
Любое изменение — это исследование. Поэтому обязательно после внедрения идеи нужно проводить ее оценку. Мы используем самый простой формат A/B теста. Если опять обратиться к этому же примеру с финсаппортом, то оцениваем мы его так: берем два периода — до изменения и после, смотрим загрузку менеджера и считаем, стали ли мы больше зарабатывать. Если да, идея признается успешной, и мы переходим на следующую итерацию. Это обязательное условие.
Бывало ли, что какие-то гипотезы не срабатывали?
Разумеется, и это нормальная практика.
Например, однажды нам пришло в голову, что нам жизненно необходима одна хитрая метрика. Решили — давайте будем ее считать, вообще непонятно, как мы раньше без нее жили. Выкатили, сделали дашборд. Однако через какое-то время выяснилось, что этот параметр оказался избыточным и им никто не пользуется. Но я считаю, что в этом нет ничего критичного, это рабочий процесс.
Какой опыт помогает тебе вводить все эти изменения?
Я уже довольно давно работаю в Alfaleads, уже 4,5 года. За это время сменил здесь три роли: сначала был маркетологом, затем руководителем отдела маркетинга, а сейчас Deputy Head. Думаю, благодаря этому перемещению (и моей природной любознательности) мне удалось разобраться не только в своей зоне ответственности, но и в том, как работает весь бизнес, как между собой взаимодействуют юниты. Сегодня мне очень просто коммуницировать с любым департаментом в компании, потому что я знаю, чем они занимаются и какие у них цели.
И конечно же, мне невероятно помогает умение считать цифры и работать с данными. Если раньше я считал конверсии, окупаемость, ROI и ROMI, то сейчас считаю P&L, кэшфлоу, доходы, расходы, маржинальность — и принципиальной разницы нет. Да, появились для меня новые штуки, например, мне пришлось разобраться, как считать налоги. Но и здесь суть все та же — это цифры, которые нужно интерпретировать и визуализировать. А это я умею.
А что самое сложное при внедрении новых идей?
В больших компаниях, таких как наша, при внедрении изменений ты непременно сталкиваешься с сопротивлением. Причем не только того отдела, где появится это изменение, но и смежных департаментов. Это закон природы — никто не хочет просто так что-то менять.
Поэтому самая большая проблема для меня — не придумать какое-то новшество, а «продать» его команде. Если ты как руководитель просто назначаешь изменение сверху вниз, говоря «сейчас будем делать так-то», 100% начнутся проблемы. Сотрудники могут тебя неправильно понять и делать новые действия не так, как запланировано, могут негативить, могут считать нововведение бессмысленной тратой времени. Чтобы этого не произошло, нужно донести ценность новой идеи. Ведь если бизнес выиграет от новшества, то выиграет и сам сотрудник. Донесение ценности до каждого иногда занимает больше времени, чем внедрение самой идеи.
Думаю, дело в том, что руководитель смотрит на новшества с высоты своего полета и испытывает некие искажения: он не договаривает моменты, которые кажутся ему очевидными. Например, руководитель говорит: «Мы научились считать такую-то метрику, все теперь должны ей пользоваться». А людям непонятно, зачем это, что в этом классного. Поэтому стоит объяснить (и не раз!): «Мы научились считать такую-то метрику, давайте ей пользоваться, потому что с ней мы сможем заработать больше следующим образом: …»
Что еще в планах изменить и улучшить?
Хотим протестировать гипотезу — взять несколько баинговых команд, которые ранее работали в нутре, товарке, финансах или любой другой вертикали, и помочь им вырасти в гемблинге. Мы на них фокусно протестируем новую инфраструктуру Growth Team, поместив их в наш «гемблинг-инкубатор».
Поскольку это будет пилотный проект, планируем брать не больше чем 1-2 больших команды в квартал, при этом уже имеющих свой бизнес в аффилиат-маркетинге. Если среди читателей есть такие команды, пишите мне, обсудим условия взаимодействия.
Костя, спасибо за интервью, было очень полезно!
Не за что, остаемся на связи!
