Когда необходимые навыки получены и опыт наработан, появляется вопрос: куда идти дальше? Один из закономерных вариантов — руководящая должность. Выше зарплата, меньше контроля сверху, масштабнее задачи и… гораздо больше ответственности.
Тут поднимается тревога, появляется много сомнений. Мы поговорили с Дарьей Добровольской — руководителем с 13-летним опытом в performance-маркетинге, о том, как решиться стать руководителем, какие трудности могут поджидать на этом пути и почему умение выстраивать отношения — важнейший из скиллов.
Для меня быть руководителем — это органичный рост: ты набираешься опыта, у тебя появляются амбиции, появляется свое видение. И тебе уже не хочется, чтобы кто-то сверху указывал, как работать. Хочется самому ставить задачи и брать курс. Это про рост — очевидный, логичный и желанный.
Но, вместе с этим, приходит тревога. В первую очередь — синдром самозванца: вдруг у тебя не хватает хард-скиллов, опыта, миллионных бюджетов, которые ты лично проливал. Особенно страшно, если ты не был крутым исполнителем, например, сам не закупал трафик, а теперь руководишь маркетингом. Кажется, что не вывезешь.
Вторая причина — страх ответственности. Ведь с ростом уходит внешний контроль, и теперь ты сам решаешь, что и как делать, и сам отвечаешь за провал. Это пугает многих.
Третье — иллюзия, что достаточно хард-скиллов, чтобы стать руководителем. А на деле все наоборот. Лидерство — это про софт-скиллы: уметь нанимать, мотивировать, строить доверие, держать команду в фокусе, выстраивать процессы и коммуникации. И еще это про политику: договариваться с соседними подразделениями, учитывать интересы стейкхолдеров, работать с ресурсами так, чтобы всем было ок.
Руководитель — это не просто эксперт, это центр множества связей. И с этим справиться гораздо сложнее, чем с KPI.
Я не могу сказать, что у меня была прям стратегия, но было четкое понимание: если я хочу быстро расти — и по деньгам, и по влиянию — то идти в большую компанию, где все давно распределено и своих «звезд» хватает, смысла нет.
Поэтому я выбрала стартап. Моя первая серьезная работа в IT — это, как раз, стартап, я была четвертым человеком в команде. Когда ты сам поешь, сам играешь, сам билеты продаешь — ты моментально прокачиваешься: и в CPA, и в трафике, и в работе с сетями, и в настройке рекламных кампаний. Это проверка боем, по 90 часов в неделю, но и рост — супербыстрый.
Как только появляются деньги — очевидно, что зарабатывать начинают именно те, кто пришел первым и на себе все это вытянул. Так что рост был органичным: ты сам строишь процессы, а потом нанимаешь людей уже под себя.
В моем случае стратегия была не идти в большой, стабильный бизнес, где тебя подстрахуют, но и места для роста почти нет. Я выбрала менее безопасный путь, но с гораздо большим потенциалом.
Самое сложное в начале — это то, что я называю политикой. Когда ты становишься руководителем, ты начинаешь сталкиваться с невысказанными ожиданиями: от владельцев, от стейкхолдеров, от тех, кто дает тебе ресурсы. Они часто не озвучивают свои желания, но потом предъявляют — и вот тут начинается столкновение реальности с их картиной мира. Нужно лавировать, угадывать, объяснять — и делать это аккуратно. Это тяжело.
Была точка, когда мне было особенно трудно: я уже пришла с опытом, с сильной экспертизой в большую компанию — и столкнулась с тем, что встроиться в сложившуюся систему очень непросто. Есть статистика: менее 20% топов приживаются — и это не миф. Причина часто в том, что онбординг отсутствует как класс, особенно в арбитраже.
А без него ты заходишь в коллектив, где у всех уже свои правила, связи, процессы. И все, что ты умеешь, не спасает, если не разработана система адаптации. Тут и внутренние, и внешние конфликты сразу всплывают. Поэтому политика и непрозрачность — самые изматывающие тормоза на пути роста.
Для руководителя одно из главных качеств — умение брать на себя ответственность и быть точкой опоры, особенно когда все горит. Даже если ты сам понимаешь, что ситуация катастрофическая, твоя задача — сохранять спокойствие, поддерживать, мотивировать и удерживать команду в фокусе. Люди не должны отпускать руль — они должны продолжать грести. Это и есть настоящая стрессоустойчивость.
Со стороны может казаться, что важнее хард-скиллы. На деле — наоборот: почти любую отрасль можно быстро освоить, если у тебя есть базовая насмотренность. За 2–3 месяца можно в нее въехать. А вот софт-скиллы критичны. Умение выстраивать связи, создавать атмосферу доверия, работать с мотивацией — это уже настоящее управление.
Для меня самым важным оказалось умение наводить порядок. Без структуры все разваливается: если нельзя измерить, нельзя масштабировать. И хоть мне самой тасктрекеры и таблички казались скучной нудятиной — приходилось себя натаскивать.
И еще навык, которому я реально училась — это работа с людьми: ван-ту-ваны, ОКРы, личные планы развития. Люди остаются не ради денег, а ради отношений, ради развития, ради ощущения, что они важны. И когда у компании тяжелые времена, именно это удерживает команду от паники и текучки, которая дорого обходится. Поэтому человеческая лояльность — это тоже навык, который нужно прокачивать.
Самое трудное — встраиваться в уже существующие процессы, особенно если они не описаны и все держится на личных связях или привычках. Это делает онбординг сложным и медленным.
А лично для меня — это синдром самозванца. Когда ты начинаешь что-то новое, головой ты понимаешь: чтобы найти работающую гипотезу, нужно перебрать десятки вариантов. Что рынок меняется, и то, что работало две недели назад — сегодня может провалиться. И это нормально, это не твоя вина.
Но всё равно, если я делаю-делаю, а результата нет — я очень расстраиваюсь. Причем видно, что расстраиваюсь. А при этом мне же еще нужно всех подбадривать, быть той самой точкой опоры, о которой я уже говорила. И вот этот внутренний конфликт: ты сам в минусе, но тебе надо вдохновлять команду — один из самых тяжелых моментов в роли руководителя.
Кайф — это когда проект становится твоим настоящим детищем, и ты видишь, как она растет: монетизация работает, клиенты приходят, партнеры подключаются, все крутится. Ты смотришь на это и понимаешь: «Черт, это же реально получилось!» — и это твое. Не кого-то сверху, не случайность — а твой вклад, твоя стратегия, твоя команда. Это дикий дофамин.
А еще кайф в ощущении нужности. Когда к тебе подходят неформально, по-секрету, чтобы уточнить: «Слушай, я правильно делаю? Мы точно туда идем?» — и ты становишься точкой, через которую проходит финальное «да». Это очень заряжает. Такое сакральное чувство, что ты — в ядре. И да, это держит. Такая дофаминовая игла, от которой сложно оторваться.
Я очень требовательна к себе. Гораздо больше, чем к другим. Но в команде у нас есть четкое «золотое правило»: если накосячил — скажи об этом сразу. За это никто не будет ругать. Потому что хуже всего — когда молчат, и в итоге можно слить несколько сотен тысяч долларов просто потому, что кто-то решил промолчать.
Поэтому у нас правило безопасности: ошибка — это не позор, ошибка — это сигнал, который нужно поймать как можно раньше. И это касается не только команды — я сама тоже признаю свои факапы, открыто говорю о сомнениях, показываю уязвимость.
Это не про слабость — это про человечность и обратную поддержку. Когда ты честно говоришь, что не уверен, это создает пространство, где другие тоже могут включиться, предложить помощь, и это становится точкой роста для всей команды.
Наверное, я бы назвала свой стиль авторитарной демократией. С одной стороны, финальные решения — за мной, и это не обсуждается. С другой — я очень поощряю инициативу и мотивирую команду тоже принимать решения. Да, звучит как парадокс, но это работает.
В основе — глубокое уважение. Если мы кого-то наняли, значит, он профессионал, и мы все здесь на равных. Мы не играем в патернализм.
А главная задача руководителя? Все просто: мы тут не в благотворительности. Должен быть результат, перформанс, деньги. И с минимальными затратами ресурсов. Чтобы этого достичь, нужна высокоэффективная команда.
А это не про «орать и херачить». Это команда, которая умеет действовать автономно, креативно, придумывать гипотезы, тестировать, спрашивать, если не знает, и не боится ответственности. Моя задача — сделать так, чтобы команда именно такой и была.
Во-первых — говори об этом. Очень часто вижу людей, которые уже могли бы получать больше, вести проекты, расти, но... просто не просят. Не озвучивают. А если ты не говоришь — никто за тебя этого не сделает. Никто не обязан заботиться о твоем росте. Хочешь — иди и проси.
Во-вторых — будь конкретен. Если ты идешь с разговором о росте, у тебя в голове должно быть три четких сценария:
Это про знание своей ценности, но и про адекватность. Потому что просить 500к фикс с опытом в два месяца на одном ГЕО, не желая вникать — это, ну, не очень.
И главное: деньги — это аплодисменты за хорошо выполненную работу. Хочешь больше — делай круче. И не бойся брать на себя ответственность. Это совсем не так страшно, как кажется.
Став руководителем, я поняла простую вещь: это не финиш, это просто следующий этап. За ним сразу встает следующий вопрос — а не пора ли делать что-то свое? Свой бизнес, свою систему. А это уже вообще другой уровень игры. Поэтому тут бесконечный путь — всегда есть куда расти и чему учиться.
И если честно — если ты не хочешь быть на вершине, не стремишься к медийности, к деньгам, к сильным кейсам и реализации — ну а зачем ты тогда вообще во все это полез? Реально. Есть куча спокойных, стабильных профессий, где никто от тебя ничего не требует. Сиди себе, бумажки перекладывай.
Но если ты уже здесь — значит, что-то в тебе рвется вверх. И это нормально. Это даже правильно.
Руководство — непростой путь. Потребуется умение признавать свои ошибки, принимать самостоятельные решения, договариваться с коллегами. Но если хочется большего — точно стоит попробовать. У тебя в руках будет возможность самому выстраивать рабочие процессы, определять дальнейшие цели для команды, прокачиваться как профи и как личность.
В разделе «Вакансии» на Партнеркине вы всегда можете найти свежие вакансии от проверенных компаний, как для новичков в индустрии, так и для тех, кто уже готов попробовать себя в роли руководителя. Осталось только начать действовать!
