Так уж повелось, что в любой нише без контроля никуда, тем более в арбитраже. Здесь все завязано на деньгах, скорости, дедлайнах и способности быстро принимать серьезные решения. И само собой, без контроля команда быстро потеряет управляемость.
Главная проблема начинается, когда контроль перестает работать на процесс и становится основным триггером тревоги руководителя. С виду это может казаться вовлеченностью и вниманием к деталям. Но внутри компании такая модель довольно быстро убивает инициативу и качество принимаемых решений. Разобраться, где в команде контроль нужен, а где начинает тормозить людей и ломать процессы, нам помог Кирилл Мигачев, Head of LuckyOnline.
У руководителя должна быть на виду понятная картина по основным вещам. Без нее он физически не сможет понять, что происходит с деньгами, партнерами и задачами, которые возможно уже где-то дали просадку. Тем более в арбитраже, где подобные недосмотры несут X3 риски и потерянные деньги.
Если руководитель узнает о какой-либо проблеме уже в моменте просадки или когда она ударила по процессам, значит контроль у него был так себе. Да и в целом, роль руководителя влияет на команду намного сильнее, чем многим кажется. Ведь именно от него напрямую зависит, будет ли команда активно включена в работу или будет выполнять задачи чисто для галочки.
Вот здесь обычно начинается основная пробуксовка. Многие говорят про контроль слишком широко, в результате чего под него попадает практически все: в том числе мелкие задачи, которые команда и так должна выполнять сама.
Со слов Кирилла Мигачева, для него нормальная система выглядит так. Он держит под контролем главное: ключевых партнеров, деньги, сроки, спорные условия, слабые места, точки роста и ситуации, где ошибка реально может дорого стоить. Все остальное команда должна уметь вести сама (для этого внутри команды должны быть сильные стандарты, внутренняя планка и понимание своей ответственности).
«Потому что сильное управление — это не когда без тебя не уходит ни одно сообщение, а когда без тебя не разваливается работа».
По сути, можно сделать вывод, что руководителю достаточно видеть следующие вещи:
Во все, что ниже этого уровня, руководителю вникать не нужно — сильная и правильно собранная команда с качественно выстроенными процессами должна вывозить это сама. Если этого не происходит, тогда вопрос точно не в контроле, и пора задуматься о пересборке всей системы.
Самый первый признак — когда команда живет только по принципу согласований.
«Это видно, когда команда перестает работать как самостоятельная система и начинает жить через постоянное одобрение руководителя. Люди реже принимают решения сами, чаще приходят согласовывать даже мелочи, скорости становится меньше, вопросов — больше. Внешне это может выглядеть как «я все держу под контролем», но по факту команда не двигается без одного человека», — добавляет Кирилл.
По факту люди тратят время не на решение рабочих задач, а на подтверждение каждого шага. И образуется, так называемое, бутылочное горлышко, когда 30 человек ждут одобрения одного. Таким образом, команда может быть хоть супер дисциплинированной и лояльной, но все равно будет проседать по скорости и эффективности.
Кирилл достаточно точно помогает развести понятия дисциплины и микроменеджмента: «Дисциплина — это договоренности о результате. Какой нужен итог, в какой срок, по каким метрикам и в каком формате человек должен показать работу. Все, что касается выхода, это нормальная управленческая история.
Микроменеджмент — это контроль пути. Как человек делает задачу, в какой последовательности, почему именно так, а не иначе».
Для арбитража тут, кстати, самая важная часть. Ведь, как правило, у руководителя уже перед глазами метрики и статусы по задачам и, отталкиваясь от этого, он уже четко понимает, что происходит.
В Harvard Business Review такой режим связывают с тревогой руководителя: то есть он усиливает контроль, потому что сам не выдерживает неопределенности и пытается заглушить ее постоянным вмешательством. Но об этом поговорим чуть позже.
Обычно токсичный контроль возникает постепенно и нарастает, как снежный ком и также постепенно меняет поведение команды. Кирилл описывает это так:
«Когда контроля становится слишком много, команда начинает постепенно сжиматься. Сначала уходит инициатива. Люди перестают предлагать что-то свое, потому что заранее ждут лишних вопросов, сомнений или переделок.
Потом падает скорость. Сотрудник уже не решает сам там, где раньше спокойно двигался вперед, а начинает ждать одобрения.
Дальше это бьет уже по составу команды. Сильные люди обычно долго в такой системе не задерживаются. Им важно не только отвечать за результат, но и чувствовать доверие к своему способу работы. Когда этого нет, они либо внутренне выключаются, либо уходят туда, где могут работать сильнее».
В арбитраже такие вещи ощущаются больнее всего. Сильные байеры и сильные BDM как раз ценны тем, что умеют быстро думать, быстро менять ход, быстро что-то дожать и не развалиться от неопределенности. Если их постоянно держать на коротком поводке, они либо перестают выкладываться, либо уходят туда, где им не мешают.
Есть еще один сигнал, подмечает Кирилл, и он, пожалуй, самый важный:
«Для меня эта граница начинается в тот момент, когда люди перестают нормально приносить плохие новости.
Если в команде становится опасно признавать ошибку, значит контроль уже пошел не туда. Потому что сильная команда не скрывает проблемы, а быстро выносит их на поверхность и решает».
Самое важное, что когда команда спокойно выносит наверх неприятные новости, есть шанс решить проблему в зародыше. Но когда этого не происходит — процессы начинают работать с задержкой. А в арбитраже за такие задержки приходится платить из своего кармана.
Даже Google в своем внутреннем исследовании об эффективности команд Project Aristotle, отметил: лучшую командную результативность у них сильнее всего поддерживала психологическая безопасность — среда, в которой люди не боятся поднимать проблему, задавать вопрос и говорить о риске.
Со слов Кирилла, чаще всего за токсичным контролем стоит не сила, а внутренняя тревога и страх. Страх что-то упустить, страх ошибки, страх потери результата. У него есть ощущение, что без его постоянного участия все начнет рассыпаться. И вместо того, чтобы строить устойчивую систему, он начинает завязывать все на себе и подсаживать команду на собственную тревогу.
В арбитраже в руководителя чаще всего вырастает сильный исполнитель. Он умеет показать качественный результат, сам что-то подправить, что-то дожать, где-то проверить. И на его позиции это, несомненно, плюс. А вот на руководящей — уже минус: человек все еще пытается работать руками, но уже через других.
Но и не стоит забывать, что контроль между сотрудниками нужно уметь разделять.
«Новичку в BDM обычно нужно больше включенности со стороны руководителя. Не просто задача, а контекст, логика, более частые сверки, понимание, что здесь важно и где можно наломать дров.
Уверенному мидлу уже не нужен такой плотный режим. Ему важнее понимать, какой результат от него ждут, в какие сроки и по каким критериям будет оцениваться работа.
С сильным BDM логика вообще другая. Его не нужно вести как новичка», — говорит Кирилл.
Самая частая ошибка в том, что мидла или сеньор-специалиста начинают вести как новичка. А новичка, наоборот, кидают в открытое море без надлежащего онбординга и спасательного круга.
По итогу даже плотный контроль не всегда ошибка, если, например, перед тобой новичок. Ошибка в том, что один режим контроля часто натягивают на всю команду сразу.
Как принято говорить: все гениальное — просто. Нужны понятные рамки, понятные границы контроля и понятная зона ответственности для каждого сотрудника. Тогда руководителю не приходится постоянно лезть в мелочевку, чтобы убедиться, что без него ничего не пошло туда, куда обычно отправляют всех :)
По словам Кирилла важны три вещи:
Контроль в арбитраже несомненно нужен, как и в любой другой нише. Без него команда быстро теряет рабочий ритм и управляемость. Но полезным он будет только тогда, когда помогает видеть важное и вовремя принимать решения.
Все, что начинается дальше — уже явно перебор. Команда начинает жить через согласование, скорость проседает, сильные люди выключаются, неприятные новости начинают приходить слишком поздно. И тогда вопрос встает уже в сторону компетенции самого руководителя.
Telegram 
Website 
сайт 
