На прошедшей в конце прошлого года SEO-конференции «На запад 21» выступил Ярослав Баклан — маркетолог с многолетним стажем, кофаундер международной IT-компании Boosta. Он рассказал о том, как создал фирму, на работу в которую SEO-специалисты выстраиваются в очередь.
Как собрать команду
На примере собственной компании спикер рассказал о способах набора специалистов в команду. Как только Ярослав с партнером создали свой стартап, они арендовали однокомнатную квартиру, которую использовали в качестве офиса. Комната была кабинетом open-space, а на кухне ребята проводили переговоры с потенциальными сотрудниками. Однако работать в стартап, который располагался в маленькой квартире жилого дома, желающих не было. Тогда партнеры решили поменять тактику. Они стали обзванивать специалистов, с которыми раньше работали. Также они искали будущих коллег через знакомых, по рекомендациям.
На следующем этапе было принято решение начать строить свой бренд. Ребята придумали название компании сделали брендбук, чтобы бизнес выглядел более солидно. Затем они стали выступать под новым брендом на SEOшных и около SEOшных конференциях. Помимо этого компаньоны проводили семинары, на которых рассказывали о стартапе и показывали свою экспертность. Как следствие, большое количество нетворкинга и позиционирование бренда помогли им собрать костяк команды.
Собрать сильную команду или стать ее часть можно в нашем разделе «Работа»!
Ошибки на старте
- Чрезмерно быстрый найм сотрудников. Поскольку желающих устроиться на работу в новую компанию было немного, Ярослав с партнером принимали решение о найме прямо на собеседовании. Они считали самым важным, чтобы соискатель не соскочил, так как остро нуждались в специалистах. Компаньоны принимали сотрудников в штат без выполнения тестового задания, основываясь только на их рекомендациях с предыдущего места работы и личном впечатлении, которое те производили на собесах. В результате компания получала далеко не высококвалифицированных спецов;
- Давали мало времени, чтобы продемонстрировать результат. Были случаи, когда Ярослав, не видя прогресса в краткосрочной перспективе, увольнял SEOшника. Проект находился без движения 1-2 месяца, а потом, когда ссылки индексировались, начинал расти;
- Отсутствие налаженных процессов. На старте в Boosta не было контроля за рабочим временем сотрудников. Каждый сам принимал решение, ходить в офис либо работать удаленно. Также отсутствовал тайминг работы SEOшников, что не позволяло нагрузить их работой в достаточной степени. Помимо этого, поскольку в компании не было финансиста, все сервисы, ссылки, контент оплачивали овнеры. В результате наблюдались сбои с графиком публикаций, и в целом SEO проводилось рывками;
- Размытая ответственность. Все делали все, поэтому никто персонально не отвечал за конечный результат.
Внедренные изменения
Проработав в хаотичном режиме некоторое время, с уже более-менее сформированным штатом сотрудников из 15 человек компаньоны осознали, что они ожидали увидеть иной результат. Поразмыслив, они внедрили в работу компании следующие изменения:
- Привели SEO-стратегию к единому формату. Ими был создан гайд по проведению всех SEOшных работ с сайтом, от анализа ниши до покупки ссылок;
- Создали единую систему анализа результатов, в которую заносятся данные по работе со всеми сайтами. По словам Ярослава, данный софт собственной разработки помогает компании быть на шаг впереди и быстрее конкурентов. При этом его обслуживание обходится в несколько десятков тысяч долларов в месяц;
- Взяли на работу финансиста, чем стандартизировали процессы оплат операционных расходов;
- Создали и внедрили инструменты трекинга работы сотрудников;
- Создали внутренние команды во главе с тимлидами. Это дало возможность персонализировать ответственность и ускорить выполнение многих задач;
- Сделали более четкий отбор на входе. Разработали тестовые задания, систему их оценки и проведения собеседований;
- Сформировали и внедрили ценности компании, чтобы сотрудники понимали, что она исповедует, каких подходов ожидают от них в работе;
- Создали правила политики и бюрократии. По мнению спикера, управлять коллективом из нескольких человек несложно, но когда команда масштабируется до 50-70 сотрудников, без бюрократии не обойтись. Без нее, считает Ярослав, невозможно контролировать и учитывать работу каждого специалиста;
- Создали KPI, а также систему мотивации и бонусов.
Отбор в команду
Благодаря внедренным изменениям, описанным в предыдущем разделе, компаньонам удалось создать свою систему отбора кандидатов на работу. Был выделен пул компаний, сотрудники которых с большой долей вероятности имели релевантный для Boosta опыт. Другими словами, Ярослав с партнером сформировали список конкурентов, откуда они решили хантить сотрудников. Этот процесс происходит следующим образом:
Самые высокие ставки по RU, BY, KZ от прямого рекламодателя FONBET PARTNERS!
К заливам!
- Ребята звонят потенциальному сотруднику, и если его заинтересовала вакансия, с ним прямо по телефону проводят предварительное тестирование. Задача на данном этапе состоит в том, чтобы понять, насколько человек в теме. Поэтому вопросы в тестах связаны в основном со знанием базовой терминологии. То есть за 20 минут первого контакта необходимо отсеять кандидатов, которые точно не подойдут для работы в Boosta.
- Человек, прошедший первый этап, выполняет тестовое задание. Как правило, это касается специалистов, претендующих на вакансии уровня джуна. Синьор, мидл или тимлид выполняют тестовое, если прошли финальное собеседование.
- Собеседование — проводится одним или обоими овнерами команды, с участием тимлида или профильного специалиста того направления, в которое нанимается соискатель.
Выход на работу
После принятия решения о приеме на работу сотрудник выходит в офис в оговоренные заранее сроки. В каждом случае это решается индивидуально, поскольку многим необходимо отработать какой-то срок на предыдущем месте работы.
С полным перечнем своих задач новый сотрудник знакомится еще до финального собеседования, поскольку они прописаны в job-offer. У новичка есть несколько дней на то, чтобы пройти адаптационный курс. На нем он узнает о ценностях компании, ее структуре, рабочем графике, трекинге задач, знакомится с коллективом. Также человек узнает подробности о проекте, с которым ему предстоит работать — кто и как его выполнял ранее, какие цели достигнуты, и что ожидается от него самого.
В середине испытательного срока HR-специалист компании повторно встречается с новичком, чтобы выяснить его впечатления от новой работы.
«Испытательный срок нужен не только компании, но и новому сотруднику. Он за это время осознает, как ему работается на новом месте, понимает, насколько подходит коллектив, менеджеры, условия труда и прочее», — пояснил Ярослав цель встречи HR-специалиста с новобранцем на экваторе испытательного срока.
Часто так бывает, что новый сотрудник устраивает компанию, но ему не подходит проект, над которым он работает. Например, у человека есть экспертиза в iGaming, а он на испытательном сроке работал над дейтинг-тематикой. В этом случае принимается решение о переброске его на релевантный бэкграунду проект.
По окончании испытательного срока делаются выводы о работе специалиста и принимается одно из следующих решений:
- Продление испытательного срока. Если были решены не все поставленные задачи, но на это были объективные причины, а также есть потенциал для их выполнения в ближайшем будущем;
- Изменение условий, которые изначально согласовывались при приеме на работу. Это может быть, если квалификация нового сотрудника выше или ниже, чем было определено изначально;
- Завершение испытательного срока и переход на заранее оговоренные условия работы.
Культура
Ярослав с партнером уделили большое внимание формированию культурной среды внутри своей компании. По их мнению, это веская причина того, что сегодня люди пытаются попасть на работу в Boosta. Культура включает в себя такие элементы:
- 6 основных ценностей, которые перечислены на главной странице сайта компании;
- 50 бизнес-правил, которые вывешены в разных заметных местах офиса;
- Тимбилдинги. Проводятся регулярно как в онлайн, так и в оффлайн-форматах;
- Оценка 360⁰. Проводится 1 раз в год. Суть состоит в том, что сотрудника оценивают коллеги, с которыми он работает, его менеджер и он сам. Затем самооценка сравнивается с отзывами коллег и руководителя;
- Personal Development Plan. Создается на основе «Оценки 360⁰» и содержит в себе элементы профессионального роста сотрудника на следующий год;
- Коучинг и менторинг;
- Клубы по интересам. Созданы для того, чтобы у людей было больше тем для обсуждения, помимо рабочих;
- Корпоративная библиотека. Развивается путем поощрения сотрудников за количество прочитанных книг за определенный период;
- Бюджет на обучение. Сотрудники за счет компании могут обучаться даже тому, что не связано с их непосредственной деятельностью. Например, каким-то развивающим их программам;
- Неформальные встречи в кальянных, кофейнях и подобных заведениях;
- Ментальное здоровье. Ряд мероприятий, направленных на поддержку морального состояния сотрудников;
- Конференции и командировки в другие офисы компании.
Спикер подчеркнул, что все описанные элементы культуры вводились поэтапно, по мере увеличения числа сотрудников.
Структура SEO-подразделений
Компания Ярослава Баклана выключает в себя такие структурные подразделения:
- Маркетинговые команды. Каждый новый SEOшник с крутой экспертизой может создать себе такую из 5–50 человек;
- Централизованный отдел линкбилдинга, контента и разработки для маркетинга.
У каждого SEO-специалиста в работе находится несколько проектов. Для их реализации сотрудники имеют доступ к любым внутренним и внешним инструментам (трекерам, сервисам и прочему).
Управление задачами команды ведется централизованно через систему Jira, доработанную под потребности компании. Каждый из сотрудников может поучаствовать в проекте Change days. Его суть заключается в том, что, например, разработчик может на один день поменяться с SEOшником своими обязанностями. Такой обмен опытом помогает глубже понять работу смежных специалистов компании.
Описанные выше структура и организация работы позволили Boosta стать компанией, в которую специалисты стремятся попасть. Соотношение маркетологов к общему количеству сотрудников компании в динамике показано на скриншоте ниже.
Заключение
Несмотря на трудности, с которыми компания Ярослава Баклана столкнулась в 2022 году, набор сотрудников и масштабирование продолжились. Кофаундер заявил, что структура команды позволяет верить в то, что на ее развитие не могут кардинально повлиять внешние факторы. Он объявил своей целью в обозримом будущем увеличить оборот компании до $1 миллиарда.
Пример Boosta красноречиво свидетельствует о том, что создать мощный IT-бизнес с нуля вполне возможно. Важным фактором для этого является формирование условий, в которых люди захотят работать. Мотивация должна быть не только финансовая. Необходим определенный рабочий вайб, который будет драйвить людей на новые достижения.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы первыми узнавать новости и инсайды из мира SEO, нейросетей и IT!
