Пожалуй, любой читатель Партнеркина, на какой бы должности он не работал, хоть раз в жизни задумывался над тем, чтобы стать «большим боссом» и возглавить отдел или даже целую компанию. Федор Кутузов, герой этого транскриба, прошел путь от project менеджера до генерального директора Rush Agency и в беседе с YouTube-блогером Олегом Шестаковым рассказал про то, как масштабировать свой бизнес от одного человека до компании в несколько сотен сотрудников.
Для простоты подачи материала, каждый из этапов Федор разделил на два трека — когда бизнес начинает один человек и когда уже опытный специалист работает в компании, но хочет пробиться в топ-менеджеры.
Для предпринимателя-одиночки все начинается с желания стать руководителем большой компании. Как говорит спикер, на этом этапе у новичка не будет ни правильных гайдов, ни подробных инструкций, так что риск совершить ошибку чрезвычайно высок.
В самом начале пути Федор советует прочитать такие книги:
Эти книги расскажут, с чем сталкивается любой начинающей предприниматель, но не застрахуют от ошибок - теоретическая база заработает только в симбиозе с практикой. Так вы научитесь не совершать ошибки.
К слову, Олег рекомендует книгу Джеффа Смарта тем, кто не умеет и не знает, как правильно нанимать сотрудников.
Если вы наемный сотрудник, то ваш путь - это роль наставника для новичков в вашем отделе: делать онбординг и помогать достигать нужные KPI.
Неочевидный совет от Федора для начинающих предпринимателей, тянущих бизнес в одиночку: трекайте время! Неважно, как инструмент вы используете для трекинга: все собранные данные пригодятся при найме первых сотрудников и делегировании. Позже вы сможете переложить часть своей ежедневной рутины на нанятого сотрудника и перестанете быть «человеком-оркестром». Так вокруг вас начнет собираться будущая команда из 3-5 человек, а вы получите опыт руководителя.
Если вы стартуете из позиции наставника, обучающего нескольких сотрудников своего отдела, то следующий этап вашего профессионального развития — должность тимлида. По сути, вы становитесь самым квалифицированным сотрудником в отделе, который обучает менее опытных и перекладывает часть своих обязанностей на них. На этом этапе вы еще подчиняетесь своему начальнику, но и сами руководите людьми.
По словам Федора, на этом этапе тимлид должен уметь делать три вещи:
А также, понимать, какие ежедневные задачи должен решать его отдел, какие задачи ставятся каждому сотруднику и сколько уходит времени на их выполнение.
Когда вы наберетесь опыта управления командой, поймете: не все сотрудники могут и стремятся хорошо работать:
«Около 20% сотрудников будут работать всегда хорошо. Причем, делать они это будут при любом уровне менеджмента. Еще 20% людей будут работать ниже среднего. Остальные 60% людей будут работать так, как им позволяет делать система.»
На этом этапе появляются периодические встречи или созвоны, где разбираются вопросы и ставятся задачи.
Главная опасность и одновременно вызов для тимлида или начальника небольшой команды — люди не всегда будут справляться с вашими указаниями или следовать вашему плану. Конечно, решить подобную проблему можно радикально — обычным увольнением, но Федор советует обратиться к топ-менеджерам других компаний и разобрать кейс каждого такого сотрудника отдельно. Платное менторство бизнес-коучей с хорошей репутацией тоже подойдет.
Еще одна неочевидная ошибка начинающего бизнесмена — это слишком быстрое делегирование задач, которое может обернуться материальными потерями. Иными словами, действия уполномоченного сотрудника могут дорого обойтись, если он совершит ошибку. Универсального решения здесь нет, поэтому первые годы жизни бизнеса вам придется много работать — не надейтесь на отпуск, пока не отладите процессы и не объясните их сотрудникам.
Чтобы застраховать себя от кассового разрыва, Федор рекомендует откладывать по 10% от чистой прибыли каждый месяц.
Время идет: если в жизни компании не наступают черные дни, небольшая команда из 3-5 человек превращается в целый отдел, а тимлид — в руководителя отдела.
На этом этапе перед бывшим тимлидом открывается новая реальность: теперь он должен уделять больше времени планированию, делегированию и контролю. Он больше не «перформит» сам, не «сбрасывает» часть работы на своих подчиненных, как это было на предыдущем этапе:
«Теперь 90% результата отдела надо добиваться уже командными усилиями.»
На этом этапе вы будете продолжать встречаться и созваниваться со всеми сотрудниками, чтобы разбирать проблемы и недочеты в работе отдела или каждого отдельного человека.
Какие опасности могут поджидать руководителя отдела на этом этапе? Федор называет две самые распространенные: конфликты внутри команды и постановка невыполнимых задач вышестоящим руководством.
Чтобы помочь себе разобраться в будущих ошибках и сильнее прокачать скилл менеджера, на этапе Федор рекомендует прочитать три книги израильского бизнес-консультанта Ицхака Адизеса:
Бывает и другая проблема. Допустим, в коллектив из 10 человек с полностью независимым руководителем приходит нижестоящий менеджер. Тогда руководитель может увидеть в нем конкурента - именно поэтому многие предприниматели так и остаются «человеком-оркестром». Они закрывают все таски самостоятельно или при помощи помощников, но не доверяют решение задач нанятым менеджерам.
Проходя этот этап, задумайтесь над тем, готовы ли вы делегировать другому человеку не часть полномочий, а часть своей власти в компании.
Если команда под руководством бывшего наемного сотрудника не выросла количественно, наш герой переходит на следующую ступеньку в руководстве — теперь ему подчиняются уже не рядовые сотрудники, а руководители отделов.
Теперь на первое место в списке задач выходит отчетность, а руководитель концентрируется над тем, как «сэтапить» инфраструктуру — сделать сбор данных адекватным, а их содержание — актуальным. Сама связка «планирование — делегирование — контроль» никуда не денется — она переносится на подчиненных руководителей отделов.
Перед таким руководителем неизбежно будут возникать проблемы — решать их придется самостоятельно. В таких случаях Федор советует обращаться к бизнес-консультантам, менторам и коучам, которые помогут решить тот или иной вопрос.
«Руководителю на данном этапе нужно будет постоянно искать узкое горлышко в системе и усиливать ее.» — так характеризует Федор четвертый этап в развитии компании и руководителя.
И советует руководителям этого уровня книгу:«Цель: процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратта и Джеффа Кокса.
Пятый этап для владельца бизнеса или топ-менеджера ничем не отличается от предыдущего — только кратным ростом нагрузки. Например, вам предстоит развивать руководителей, которые работают под вами.
Одна из главных проблем, которая может возникнуть — кассовый разрыв, который придется гасить кредитными деньгами.
В фокусе крупного руководителя — три вещи: усиление команды, работа с руководителями и удержание сотрудников в коллективе.
На этом этапе наемный руководитель получает гордое звание Business Unit Head и возможность автономного принятия решений о продуктовой линейке, структуре нижестоящих отделов и прочее.
К этому моменту у руководителя уже прокачаны все основные навыки: HR, маркетинг, менеджмент и прочие. Сюда же можно добавить и стрессоустойчивость, которая наработается за годы существования бизнеса.
Пройти путь от предпринимателя-одиночки до руководителя своей компании со штатом даже в 50 человек могут далеко не все. Но если вы достаточно амбициозны и готовы работать на благо бизнеса, то пример генерального директора Rush Agency только придаст вам уверенности и сил.
