Если вы спросите хэда департамента, как он пришел к своей должности, то вряд ли узнаете что-то новое: «много работал, проявлял инициативу, брал сложные задачи». С ходу вспоминаются в основном часы переработок, да и те не были основной причиной продвижения: то, что сотрудник берет на себя лишнюю ответственность, не гарантирует ему повышение.
Объяснить причины успешного карьерного роста проще со стороны — со слов руководителя этого сотрудника, например. Мы так и сделали: поговорили о пройденном пути и с самим Head of Affiliates, и с его директором Маргаритой.
Сейчас у Betmen Affiliates более 4000 активных партнеров, но два года назад их было только 10. Тогда с клиентами работали всего несколько сотрудников, и junior афф-менеджер Алекс был одним из них. В статье мы рассказали:
Когда Алекс пришел собеседоваться на позицию афф-менеджера в Betmen Affiliates, проект был только запущен. Кандидатов собеседовала Head of Affiliates Маргарита, и ей нужны были афф-менеджеры с опытом работы в iGaming — процессы нужно было быстро поставить «на ноги», времени на адаптацию афф-менеджеров из других вертикалей было мало.
Алекс не полностью соответствовал условиям: несмотря на опыт работы афф-менеджером и BizDev, он пришел из вертикали adult/dating, поэтому к его кандидатуре Маргарита изначально отнеслась скептически. Но Алекс проявил упорство — он готов был «выйти завтра», и это оказалось очень кстати.
Так Алекс стал первым афф-менеджером Betmen Affiliates. Сперва Маргарита представила его топовым партнерам индустрии, а со временем он и сам стал отправляться на конференции и заключать сделки на персональных встречах.
Но были и другие задачи, с которыми нужно было иметь дело — в Betmen приходили все новые и новые афф-менеджеры, которых нужно было обучать. За помощью они обращались к Алексу как к самому долго работающему из сотрудников, и он не отказывал.
Проработав месяц, многие не выдерживали объема работ и уходили, а за ними приходили следующие афф-менеджеры, которых снова нужно было обучать.
Первый стабильный «костяк» афф-менеджеров сформировался к 4-ому месяцу работы ПП. Это были Алекс, Влад, Майкл и Петр. Чуть позже команда увеличилась еще вдвое — пришло время назначать тимлида.
Его можно было нанять извне, но авторитет такого наставника сотрудники могли поставить под сомнение, поэтому Маргарита решила выбрать тимлида из уже имеющихся афф-менеджеров. Выбор стоял между Алексом и Майклом.
В конце концов, тимлидами стали сразу оба: Алекс и Майкл. О том, почему было принято именно такое решение, мы подробно рассказали в предыдущей статье.
Чуть позже к ним присоединился еще один тимлид — Влад. В команде у каждого оказалось по 4 стажера афф-менеджера.
Когда сотрудник становится руководителем для коллег, с которыми не так давно был на одном уровне, проблемы могут создать сразу обе стороны. Происходит это так:
Они могут выражать это активно, — саботировать процессы, или пассивно, — продолжать воспринимать его как равного себе и не считаться с его мнением.
Тогда у него не возникает желания развивать афф-менеджеров, он относится к ним как к коллегам.
Первой проблемы не возникло. Ребята легко приняли повышения Алекса — он и раньше их обучал, поэтому в их рабочих отношениях мало что изменилось. К тому же, все знали, что оно заслуженно: новый тимлид годами занимал первое место в коллективе по количеству привлеченных FTD.
А вот Алекс не сразу принял новую роль. Он не был уверен в том, что сможет реализоваться на должности — ему было привычнее отвечать за свои собственные результаты. И хотя команда под его наставничеством хорошо перформила с первого месяца, поначалу наибольший вклад в закрытие KPI продолжал вносить ее тимлид. Нужно было переключить его фокус — с собственных результатов на результаты команды.
Умение не только нести ответственность за своих подчиненных, но и влиять на их результаты не сразу приходит к начинающим руководителям.
Отсутствие этого умения проявлялось так: Алекс прекращал пытаться «вытянуть» афф-менеджера, если определенное количество попыток не приносило успех. Он считал, что сотрудников можно условно поделить на два типа, и в зависимости от типажа выстраивать стратегию сотрудничества.
Это ложное убеждение. Отталкиваясь от него, можно потерять будущего талантливого афф-менеджера. На деле, у каждого сотрудника есть свой потенциал, который нужно раскрыть — этим и занимаются тимлиды.
Некоторые афф-менеджеры растут только под давлением. Сначала их приходится постоянно подталкивать к действию, и только когда они убедятся, что могут достичь желаемых результатов, они обретают самостоятельность и перестают нуждаться в контроле.
«Меня пугало, что Алекс был мягок с людьми. Тогда я ему сказала: “Не важно, у кого из твоей команды и что конкретно не получается, я всегда буду спрашивать с тебя”.
Постепенно он менял подход, и через 6 месяцев уже смотрел на афф-менеджеров как руководитель, а не просто коллега»,
— Маргарита, Affiliate Director.
Так Алекс переходил от роли исполнителя к роли управленца. В это время Маргарита получила должность Affiliate Director, и место Head of Affiliates освободилось.
Когда на должность Head of Affiliates понадобился сотрудник, Алекс, Влад и Майкл были на позициях тимлидов всего несколько месяцев и еще не были готовы к повышению. Поскольку команда к этому моменту была уже крепкая и состоявшаяся, Маргарита не хотела нанимать человека со стороны и снова решила взрастить сотрудника из имеющихся.
Тогда всех троих попросили составить собственные планы по развитию команд на год. В каждом из них в конкретных метриках должны были быть выражены:
Тимлида на замену тому, который получит повышение, нужно было взращивать заранее, поэтому выполнение этого пункта было особенно важно. Впрочем, чтобы претендовать на позицию, нужно было максимально приблизиться и к остальным целям, и хотя каждая по отдельности казалась простой, достигать одновременно всех было тяжело.
Тимлиду в таких условиях важно чутко контролировать атмосферу в команде:
«Нужно поддерживать дисциплину в коллективе, не давать афф-менеджерам расслабляться. И нужно следить, чтобы в команде не появлялись люди, которые разлагают ее изнутри — те, кто жалуются и плохо работают, потому что они заражают этим остальных. Если сотрудник выгорел, то это нельзя игнорировать: либо ему нужно создать условия, в которых он снова ощутит интерес к работе, либо его стоит отпустить. И, конечно, главное — самому не терять мотивацию»,
— Алекс, Head of Affiliates.
Параллельно Маргарита начала делегировать ребятам все больше и больше задач: в отношении найма, принятии решений о выплатах и прочего. И хотя все брали на себя дополнительный пул обязанностей, никому не было известно, кто станет следующем Head of Affiliates.
«Мы все втроем были готовы к повышению, тем более, я всегда хотел попробовать себя на руководящей позиции. Но заранее я не предполагал, что жребий падет на меня — это не было до конца очевидно. Никто из нас не навязывал свою кандидатуру»,
— Алекс, Head of Affiliates Betmen Affiliates.
Позже окажется, что Маргарита выбирала между Алексом и Владом: первый был силен в достижении высокого качества и увеличении показателей, а второй — в создании команды и мотивировании сотрудников. Но у Алекса был еще ряд преимуществ:
Большая часть команды вместе с Алексом и Маргаритой работают в общем офисе, что значительно упрощает коммуникацию.
В Betmen работают в том числе англоговорящие сотрудники.
Все эти качества помогли занять ему позицию Head of Affiliates в относительно короткие сроки.
Влад чуть позже тоже занял позицию Head of Affiliates, но уже на новом бренде.
Несмотря на то, что от позиции тимлида до позиции хэда в карьерном пути всего одно повышение, пул обязанностей сотрудника после перехода расширяется значительно. В подчинении у Алекса теперь не одна команда из 4-х афф-менеджеров, а все команды Betmen Affiliates, в отношении которых он принимает:
Помимо этого Head of Affiliates регулярно коммуницирует со всеми отделами партнерской сети: финансовым, HR-, PR-, Retention-, Country- и другими техническими департаментами.
Теперь, когда Betmen Affiliates заняла лидирующие позиции рынка, перед Алексом стоит сложная задача — не только сохранить нынешнее положение дел, но и достичь новых высот.
«Среди всех команд холдинга Betmen Affiliates занимает первое место в топе, и мы должны на нем остаться — это моя основная задача. То, что нужно расти, предполагается по умолчанию, но в гонке за ростом показателей важно не забывать про людей. Нам нужно не потерять качественных специалистов, которые у нас есть, и по возможности найти новых — только совместными усилиями мы можем выйти на новый уровень»,
— Алекс, Head of Affiliates Betmen Affiliates.
Для продвижения в карьере действительно нужно пожертвовать своим временем и силами, но одних жертв мало. Сотрудник должен быть готов постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям и поддерживать свою команду в непростые периоды — например, во время текучки. Важно уметь корректировать свои убеждения и установки, потому что некоторые из них могут не соответствовать новой позиции.
Но все это не так трудно, когда ваш руководитель помогает вам развить свой потенциал и напрямую проговаривает свои ожидания от вас. Так сотрудники в Betmen Affiliates становятся лучшими афф-менеджерами, тимлидами и руководителями.
Если хотите попасть в нашу команду и быстро прокачать свои скиллы, пишите сюда.
А для сотрудничества с нами пишите Алексу.
