Золотая эра инсталлов Mail.ru и браузера Amigo позволяла зарабатывать арбитражникам бешеные деньги чисто на объеме трафика. Но в один момент все рухнуло: Mail внезапно перевел партнеров на RevShare, и весь этот золотой поток оборвался.
Во время этого падения Владислав Умницын, владелец рекламной сети Kadam, оказался в самом центре событий. Основной оффер умер, оставив его с гигантской базой паблишеров, которая перестала приносить профит. Но вместо того чтобы сдаться, он стал искать новый способ монетизации.
Так Влад одним из первых увидел потенциал пуш-трафика — тогда еще сырого формата, который никто толком не понимал. Он адаптировал свою сетку под пуши, перестроил бизнес и буквально поймал новую волну, когда остальные только собирали обломки после инсталлов.
А дальше… покупка Kadam, два жестких кризиса, закрытие более 20 проектов, личные долги в $2.5 миллиона, и многое другое. Как он прошел через все это и сохранил команду — Влад рассказал в третьем выпуске подкаста The Riddick Level.
Влад, ты впервые узнал об индустрии, когда тебе было всего 14. Как все началось и с чего ты тогда зарабатывал?
Это была вторая половина восьмого класса. Я увлекался компьютерами, немного программировал и однажды просто загуглил, как можно зарабатывать онлайн. Так я попал на форумы, где обсуждали SEO, дорвеи и монетизацию сайтов. Тогда еще не было понятия «арбитраж», но SEO уже набирало обороты и я моментально втянулся.
Первые деньги пришли с mp3-сайта. Партнерка давала готовую CMS и каталог музыки: нужно было лишь развернуть сайт и купить несколько ссылок. В новогодние праздники проект выстрелил: я зарабатывал по $500–700 в день. Для 14-летнего подростка это были огромные деньги. Но спустя пару недель трафик просел, и я начал искать новые идеи: пробовал киношные партнерки и другие модели.
Чуть позже я поехал на Adults Summer Party, свой первый ивент для вебмастеров. Тогда я впервые почувствовал, что индустрия интересная, и здесь реально можно расти. Люди оказались очень открытыми, и мне стало понятно: я хочу быть частью этого мира.
В какой момент ты почувствовал, что хочешь делать настоящие продукты? Кажется, ты рассказывал, что еще в 2009-м собрал свой первый движок рекламной сети?
Да, все так. Я тогда наткнулся на open-source движок с единственным форматом, Clickunder, то есть по сути нынешние попсы. Мне стало безумно интересно, и я собрал свою первую сетку. Маленькую, с оборотом в пару тысяч долларов, но это был мой первый осознанный продукт: сервис, которым могли пользоваться другие вебмастера.
Позже с одним из партнеров мы запустили новую рекламную сеть с серьезными объемами. Вся модель строилась на простом принципе: скупить трафик подешевле и монетизировать на партнерках.
В те годы я впервые услышал про RTB (Real-Time Bidding). Я хотел сделать большую сеть, но тогда не хватало ни ресурсов, ни понимания. Поэтому мы продолжали работать по старинке: попандеры, баннеры, SMS. Первые хорошие деньги пришли с контент-локинга — схемы, где файлы прятались под SMS-подписку. Сейчас это выглядит архаично, но тогда приносило отличную прибыль.
«В тот момент я решил, что я, во-первых, хочу сделать рекламную сетку, во-вторых, я понял, что мое будущее в каких-то сервисах, продуктах и в чем-то другом, а не только в арбитраже».
Потом пришла эпоха Mail.ru и Amigo — легендарное время для арбитражников. Какие модели вообще работали до эры инсталлов?
До эпохи инсталлов все крутилось вокруг дистрибуции и партнерок. А потом на рынке появились партнерки от Mail.ru и это стало переломным моментом. Они предложили удобную модель: человек просто скачивал exe-файл, а в процессе установки ему предлагали поставить браузер Amigo, сменить поисковик или стартовую страницу браузера.
У нас уже был свой трафик, и мы просто перекинули его туда. Рост произошел сразу же, денег стало гораздо больше. Стало очевидно: нужно делать свою партнерку. Примерно в то же время я поехал на одно из ключевых тусовочных событий тех лет — Crimea Party. Там собрались почти все ребята из индустрии. Атмосфера была бешеная: у всех горели глаза, пошли первые деньги, это все переросло в реальный бизнес.
Вернувшись с пати, я предложил партнеру сделать свою партнерку, арендовать офис, набрать людей и выстроить процессы. Но он не рискнул. Побоялся, что мы сольем все накопленные деньги. В итоге я предложил выкупить его долю. Сумму уже не помню. Но точно была небольшая, правда, тогда никто не мог представить, во что все это выльется потом.
«Люди стали более заряженные на деньги. Для людей это было не как хобби, а что-то вот... А это как был основной вид заработка и очень большого заработка».
Потом все резко поменялось? Mail.ru закрывает направление, рынок рушится. Многие команды просто исчезли. Как ты прошел через этот момент?
Это был 2017-й или начало 2018-го — непростой период. Google начал закручивать гайки, многие не выдержали, но мы продержались чуть дольше: перестроили модель, перестали рекламировать бандлы и перешли к продвижению конечного продукта (браузера). Это дало фору на пару лет вперед.
Потом Mail.ru запустил акцию: увеличиваешь трафик и получаешь бонус в том же размере. То есть сделал х2 по трафику — получи х2 по выплатам. Мы выжали из рынка максимум, заработали хорошо, но это оказалось последней вспышкой перед концом.
Вскоре Mail.ru объявил, что все переходят на RevShare. Мы понимали, что прибыль рухнет, и оказались правы: выплаты почти исчезли, партнеры массово отказались переходить на новую модель. Пришлось быстро перестраиваться: перекинули трафик на Яндекс, а потом полностью ушли в пуши. Это как раз и привело к сотрудничеству с рекламной сеткой Kadam.
В 2019-м ты решился на серьезный шаг — покупку Kadam. Что ты тогда увидел в этой сети, чего не хватало другим? И как вообще прошла интеграция команды?
Если честно, все началось с того, что мне просто предложили. Плюс я очень хорошо знал этот бизнес, понимал, как он устроен изнутри, и главное — видел, как его можно вырастить в несколько раз за короткое время. Тогда Kadam уже был заметным проектом, но мне казалось, что потенциал используется процентов на тридцать.
Про сумму говорить не буду, но в целом рекламные сети тогда на рынке оценивались примерно в один–два годовых gross profit. Все зависело от того, растет продукт или падает, насколько у него отлажены процессы, структура и команда. И Kadam как раз был тем случаем, где все это уже существовало, просто требовало другого масштаба.
После покупки началась интеграция. Я познакомился со всей командой и, на удивление, мы потеряли минимум людей. Обычно при таких сделках часть сотрудников уходит: кто-то давно собирался, кто-то не уверен, что хочет работать с новым владельцем. Но здесь получилось сохранить почти всех. Это дало огромный буст: команда была мотивирована, процесс роста пошел сразу.
Покупка Kadam стала, наверное, самой правильной и своевременной сделкой в моей жизни. Она закрепила переход от арбитража к продуктовой модели, где ты создаешь систему, которая работает и без тебя.
После наступили непростые времена: ковид, долги, 2022 год… Как тебе удалось удержать бизнес и команду?
Думаю, это была расплата за юношеский максимализм. К началу ковида у меня было свыше тридцати активных бизнесов: от ресторанов и рекламных сетей до стартапов и сервисов. И в начале было очень сложно с операционкой.
Первое время мы метались по локациям, пока не сняли дом в лесу и не собрались там командой. Топили дровами, настраивали Slack, искали пропавших коллег. Финансово удар был сильным: долги превысили $2,5 млн, но у меня был план A, план B и даже план C. Главное, честно говорить с партнерами и держать курс.
Психологически было тяжело, но команда помогла устоять. Мы сфокусировались на продуктах с устойчивым ростом, остальные закрыли или продали. К концу лета осталось меньше десяти направлений, и я дал себе обещание: в каждом бизнесе должен быть руководитель, отвечающий за P&L (Profit & Loss). Все, что не проходило по этим критериям, уходило. Зато выжившие продукты стали гораздо сильнее.
«Голова просто шла кругом от количества всего происходящего, от количества бизнесов и ситуаций, которые происходили».
Сегодня ты часто говоришь, что команда — это сердце компании. Что для тебя значит правильный человек в Kadam?
Команда действительно решает все. Мы очень серьезно подходим к найму, и несколько лет назад даже провели стратегическую сессию, чтобы сформулировать нашу People Policy: кто мы, с какими людьми хотим работать и на каких ценностях строим бизнес.
Для нас главное — это софт-скиллы. Хард можно доучить, а вот если человек токсичен, не разделяет цели, не умеет работать в команде, никакая экспертиза не спасет. Поэтому мы стараемся, чтобы людям у нас было комфортно, чтобы они понимали, куда и зачем идут вместе с нами.
Конечно, при этом базовая профпригодность обязательна. Но если выбирать между токсичным гением и сильным специалистом, который живет продуктом и командой, я выберу второе. Потому что только такие люди делают бизнес устойчивым.
Как ты видишь будущее индустрии: куда все движется? Что лично тебя все еще драйвит после всех этих лет и кризисов?
Если говорить о будущем индустрии, я думаю, нас ждет постепенный, но очень четкий переход к технологичности и продуктовой зрелости. В performance-маркетинге выживают те, кто создает ценность: строит экосистемы, развивает аналитику, прогнозирование, антифрод, автоматизацию.
Что касается личного драйва, его по-прежнему дает команда и сам процесс построения чего-то большого. После всех кризисов я понял: если ты делаешь продукт с реальной пользой, если видишь, как твои решения влияют на индустрию, это сильнее любых внешних стимулов. Наверное, в этом и есть кайф.
Полную историю Влада Умницына смотри в третьем эпизоде подкаста The Riddick Level.
