Интервью с Моизом Али, интернет-маркетологом и предпринимателем в сфере электронной коммерции. Моиз является основателем компании Native Deodorant, которую купила Procter&Gamble за $100 миллионов. Native Deodorant производит средства личной гигиены: гели для душа, шампуни, зубные пасты и др.
В интервью, взятом командой Affiliate World Conferences, Моиз Али рассказал:
- Почему он переквалифицировался из юриста в интернет-маркетолога;
- Как он попал в электронную коммерцию;
- Каким образом смог построить, масштабировать и продать свой бренд за $100 миллионов.
С чего началась твоя карьера после получения образования в Гарварде?
Помню, в тот год, когда я заканчивал юридический факультет Гарварда, мой брат Сулейман продал свою первую компанию TinyCo. По этой причине, новость о моем выпуске сразу отошла на второй план в семье. Брат создавал бесплатные мобильные приложения и игры для iPhone и Android. Он часто говорил о цифрах своего бизнеса и мне всегда было интересно это слушать. Например, сколько ежемесячных активных пользователей, сколько ежедневных активных пользователей, что приносит доход, а что нет. Для меня эта информация всегда была более интересной, чем занятие юриспруденцией.
Работа юристом никогда не была мне интересной. Мои брат и отец спрашивали у меня: «Почему ты работаешь на других людей? Ты знаешь, что нужно работать на себя. Ты никогда не станешь миллиардером, работая на других людей».
В 2012 году, один из моих однокурсников по имени Стивен Абт, с которым я постоянно говорил о создании собственного дела, оставил работу юриста и присоединился ко мне, чтобы начать онлайн-бизнес. Мы со Стивеном основали Caskers — интернет-магазин спиртных напитков.
Как ты справлялся с внешним давлением в Кремниевой долине? Как удавалось не сбиться с курса и не попасть под влияние этой среды?
Да, я был полностью подвержен этому влиянию. Вы знаете, я приходил домой с этих коктейльных вечеринок и спрашивал себя: «Все ли я делаю правильно? Может быть, мне стоит сосредоточиться на привлечении инвестиций в свой проект?».
Мы общались со многими инвесторами в Сан-Франциско, но переговоры не приводили к результату. Я часто задумывался над тем, что, возможно, мы что-то делаем неправильно. При этом все усилия были сосредоточены на том, чтобы привлечь инвестиции в наш проект.
Что касается меня, то в дальнейшем я хотел иметь возможность выйти из этого бизнеса и сделать это без последствий для проекта и всех бизнес-партнеров. Я не хотел заниматься этим делом следующие 25 лет, переживая взлеты и падения экономического цикла, мне хотелось свободы действий.
Веру в успех нашей задумки вселял постоянно растущий размер нашего капитала. Мы начинали с $500 000. За время существования бизнеса мы привлекли еще $500 000 от инвесторов. От продажи Native мы заработали $12 миллионов. Это придало мне уверенности, так как означало, что мы на верном пути и все делаем правильно. Назло всем, кто не верил в нас, мы добились успеха.
Изменились ли подходы по развитию проекта во время пребывания в Кремниевой долине? Особенно касается вопроса о финансировании.
По сути, инвесторы стали умнее в вопросе выбора компании. Они в первую очередь сейчас интересуются планом развития бизнеса. Вы знаете, что у Brandless не было хорошего плана развития, у Outdoor Voices были тяжелые времена, и я думаю, что это случилось еще до COVID-19. Очевидно, что бизнес прямого потребления, к которому относится электронная коммерция, не может быть таким же, как и другие категории.
Я думаю, что сегодня многие инвесторы задаются вопросом: «Насколько рассматриваемый проект устойчив к внешним воздействиям, и какая стратегия развития у компании, если наступят сложные времена?». Они вряд ли будут финансировать бизнес, основатели которого не имеют четких планов на ближайшие 15 лет и планируют в скором времени, после получения инвестиций, выйти из него. Это уже никого не устраивает. Инвесторы будут спрашивать: когда бизнес выйдет «в плюс» и какие варианты для достижения максимальной прибыли вы видите в перспективе? Инвесторы хотят видеть для себя выход в плюс в ближайшие 2-4 года, а не в 5-10 лет. 
Термин «выход из бизнеса», как бы вписался в твое имя и личный бренд? Ты очень рано начал говорить про выход из Native. Откуда взялось это мышление? Это было во время работы юристом или?
Такое мировоззрение сформировалось с оглядкой на бизнес моего брата — TinyCo переживал множество взлетов и падений. Компания привлекла $18 миллионов и вышла на отличную траекторию развития, но со временем ей пришлось бороться за сохранение первоначального темпа.
Самые высокие ставки по RU, BY, KZ от прямого рекламодателя FONBET PARTNERS!
К заливам!
Они прошли через волны увольнений сотрудников, набрали долгов, вследствие чего мой брат испытывал сильный стресс. В семье было много вопросов — получится ли продолжать вести этот бизнес или нет? Брату потребовалось несколько лет, чтобы повернуть все вспять и снова сделать бизнес по-настоящему успешным.
Я понимал, что мне, возможно, придется пройти через все это. Однако в то же время я не хотел бы собрать $40 000 000 и работать над их освоением и масштабированием бизнеса.
Я хотел, чтобы мой бизнес был более успешным на ранних этапах и я не был уверен в том, смогу ли собрать $18 миллионов. Инвесторы не собирались выписывать мне чек на такую сумму за продажу дезодорантов через интернет. Многие люди в это не верят, поэтому мой бизнес должен был быть прибыльным уже на начальном этапе.
Мы генерировали кучу денег. Мы могли платить хорошие зарплаты нашим сотрудникам и нам не нужно было вообще беспокоиться о деньгах. В какой-то момент я подумал: «Хорошо, если кто-то даст мне $10 миллионов, то что я буду делать с этими деньгами?». Мы вели бизнес настолько успешно, насколько могли, используя все доступные на тот момент маркетинговые каналы. И я не мог придумать, как потратить дополнительные $10 миллионов, и куда это нас приведет?
Как у вас в компании организовывалась работа? Что было передано на аутсорсинг? На что вы больше всего полагались в этом смысле, чтобы иметь постоянный персонал, и где использовался аутсорсинг?
Очень мало аутсорсинга. У нас в офисе работало пять агентов по обслуживанию клиентов, и также мы передали немного этой работы на аутсорсинг. Однако эти пять человек отвечали на все вопросы клиентов. Вся платная реклама осуществлялась собственными силами. Я лично запускал рекламу в Facebook* и Pinterest. Потратил более $30 миллионов на рекламу в Facebook*, так как продавал через него большие объемы товара. Никто другой в команде не занимался рекламой в Facebook*, пока мы управляли компанией самостоятельно до ее приобретения P&G.
Откуда взялся навык медиабаинга? Учился на YouTube или в тематических группах?
Нет, обучение проходило методом проб и ошибок. Когда тратишь собственных $500 на рекламу в и она не приносит никаких результатов, думаешь: «Мне лучше научиться этому, потому что я сейчас потерял $500 в никуда». Я понимал, что мог бы потратить их на отличный ужин в ресторане, но я потерял эти $500 за час. Для того чтобы перестать дарить свои деньги Марку Цукербергу, мне пришлось научиться запускать рекламу эффективно.
Какие подходы использовал по запуску рекламы? Можешь поделиться секретами?
Нет ничего секретного. Мы просто старательно подходили к запуску рекламных кампаний, благодаря чему удалось сэкономить много денег, которые бы пришлось заплатить за эти услуги рекламным агентствам.
Мы попросили клиентов записать у себя дома видео об использовании дезодоранта Native и использовали его в рекламе. У нас было огромное количество отзывов, которые мы также использовали в своих рекламных кампаниях. Другими словами — мы делали акцент на отзывах и пользовательском контенте.
Что делали для того, чтобы клиенты возвращались к вам?
В течение первых полутора лет существования бизнеса я лично отправлял письма каждому клиенту, чтобы узнать, что им не нравится в нашем продукте и как мы можем сделать его лучше. Я использовал Trello для отправки электронной почты и анализа данных. В этой программе есть функция когортного анализа, которая помогает определить такие параметры, как:
- Когда ваши клиенты совершают покупки;
- Когда они собираются покупать снова;
- Сколько продуктов покупают и так далее.
Это очень помогает понять на ранних этапах какого качества ваш продукт и прогнозировать развитие бизнеса.
Поэтому, когда мы продавали свой бизнес, то владели всей информацией о нем — знали все цифры, по которым у нас был рост. Наш доход и количество наших клиентов увеличивались с каждым месяцем. Клиенты, которые покупали в текущем месяце, приносили прибыли больше, чем те, кто покупал в предыдущем месяце, а это редко случается с бизнесом.
Мы продавали продукт с очень низким средним чеком, поэтому не могли позволить себе постоянно платить за новых клиентов. Мы всегда полагались в своей деятельности на то, что клиенты вернутся к нам снова и снова. В итоге мы пришли от показателя повторных покупок в 20% на начальном этапе бизнеса к более чем 50%, просто работая над качеством наших продуктов и стратегией удержания клиентов.
Вы когда-нибудь запускали реферальную программу своего продукта или привлекали инфлюенсеров?
Мы сделали это очень поздно, когда наш доход составлял около $1 миллиона в месяц. Я помню, как однажды спросил у ребят, которые занимались разработкой рефералки: когда можно запустить программу? Они ответили: «Мы думаем, что можно открыть реферальную программу, когда ежемесячный доход будет порядка $100 000». Наш доход в то время был в 10 раз больше, так что было немного поздно, но мы все равно запустили эту программу.
Рефералы приносили 4% чистого дохода, что было не так уж и мало, но и не особо много. Запуск реферальной программы не был похож на переход от бизнеса в $10 миллионов к доходу в $30 миллионов, так что это было приятно, но уже не так важно.
Твоя компания вошла в сферу товаров личной гигиены и полностью разрушила стереотипы о ней. Какие сигналы ты ищешь, прежде чем войти в нишу?
Я ищу нишу, в которой, по моему мнению, действующие лица уже давно не внедряют инновации, а таких категорий очень много. Поэтому основным триггером ко входу в новый бизнес является то, что когда я пытаюсь что-то купить, это, оказывается, сложнее, чем должно быть. Помню, когда я искал дезодорант, я хотел купить именно натуральный. Я провел исследование и не нашел ни одного бренда, который бы предлагал натуральные дезодоранты. Так появилась идея создания Native Deodorant.
Что посоветуешь людям, которые застряли в «режиме паралича анализа» перед запуском бизнеса. Что ты можешь порекомендовать тем, кто рискует «перемудрить», засев в своих мыслях, не решаясь выйти на рынок?
Я думаю, что они должны просто пойти и запустить свой бизнес. Они должны начать сегодня и перестать оправдываться тем, что они ничего не продадут и не получат доход. Создайте лендинг и начните продавать, даже если у вас еще нет готового продукта — вы можете заниматься дропшиппингом. Если вы сможете найти решение в течение недели — отлично. Если не сможете, то верните деньги всем покупателям, и у вас будет понимание, сработает это или нет.
Запустите свой продукт и посмотрите, что произойдет. После запуска продаж наших дезодорантов у нас было 20% повторных покупок. Стало ясно, что есть рынок, который заинтересован в этом продукте, и что мы можем продавать его онлайн. Цена в $12 всех устраивала, но изначально наш продукт не был таким какой он есть сейчас, и мы приложили все усилия, чтобы Native стал успешным брендом.
Естественно, мы начали продажи «сырого» продукта, качество которого нас не устраивало. Сегодня наш дезодорант намного лучше, чем 4 года назад, и мы поняли это, только благодаря проделанной работе и отзывам клиентов. Нет никаких оправданий, на нашем месте мог быть любой желающий.
Когда вы обдумываете новые идеи, то кем вы себя окружаете? С какими людьми вы общаетесь, чтобы подпитаться или обменяться идеями?
Когда мы руководили Native, я начал проводить мозговой штурм по электронной коммерции раз в месяц. Каждое воскресенье мы общались с людьми из этой сферы. Это было круто, потому что в мозговых штурмах участвовали и те, кто зарабатывал $50 000 долларов, и те, кто сейчас зарабатывает $200 миллионов. Мы были как бы в разных «весовых категориях», и действительно учились друг у друга. Все проходили через одни и те же проблемы, например, как масштабировать маркетинг, какие есть проблемы с упаковкой и доставкой и тому подобное.
Было здорово состоять в таком сообществе! Каждый раз после встречи, я спешил на работу, потому что у меня было много идей, которые появились благодаря этому мероприятию. Это было действительно вдохновляюще.
Это то, что переросло в новый подкаст, который ты запустил?
Да, я запустил новый подкаст под названием «Стратегия выхода». Многие вопросы, задаваемые мною во время подкаста — это вопросы, которые мы бы обсуждали на мозговом штурме:
- Какие маркетинговые каналы вы используете и как вы их масштабируете?
- С какими проблемами вы сталкиваетесь, как вы их преодолеваете и тому подобное.
Многие из тех людей, у которых я беру интервью в своем подкасте, приходили на наши сходки по электронной коммерции в прошлом — было здорово пообщаться с ними снова. Это отличный способ просто воссоединиться с людьми, с которыми я долгое время был в одной сфере.
Работаешь над чем-нибудь еще или просто взял паузу?
Сейчас сосредоточен на подкастах, консультирую некоторые предприятия и в некоторые из них инвестирую. Например, я инвестировал в компанию по производству женских бюстгальтеров под названием Pepper. Эта компания создана двумя девушками, которые учились в бизнес-школе Нью-Йоркского университета, и мне очень интересно наблюдать за их ростом. Они оказались в 10 раз лучшими руководителями бизнеса, чем я, и мне это очень приятно видеть.
Заключение
Свой бизнес Моиз Али продал в 2017 году компании Procter & Gamble за $100 миллионов. Приобретение бренда Native — это единственная покупка Procter & Gamble за последние 8 лет, что свидетельствует о масштабах, до которых Моизу удалось развить свой стартап. Надеемся, что многих это интервью мотивирует на создание и развитие собственного бизнеса.
Основной упор в канале про E-commerce сделан на исчерпывающие исследования: почему россияне готовятся к Новому году в сентябре, на что растет спрос в канун праздников, от чего зависит цена клика в Директе и Google Ads. Однако и любители качественных кейсов здесь тоже найдут своё.
*запрещенная в РФ организация
В интервью, взятом командой Affiliate World Conferences, Моиз Али рассказал:
Термин «выход из бизнеса», как бы вписался в твое имя и личный бренд? Ты очень рано начал говорить про выход из Native. Откуда взялось это мышление? Это было во время работы юристом или?
Я хотел, чтобы мой бизнес был более успешным на ранних этапах и я не был уверен в том, смогу ли собрать $18 миллионов. Инвесторы не собирались выписывать мне чек на такую сумму за продажу дезодорантов через интернет. Многие люди в это не верят, поэтому мой бизнес должен был быть прибыльным уже на начальном этапе. 
Запустите свой продукт и посмотрите, что произойдет. После запуска продаж наших дезодорантов у нас было 20% повторных покупок. Стало ясно, что есть рынок, который заинтересован в этом продукте, и что мы можем продавать его онлайн. Цена в $12 всех устраивала, но изначально наш продукт не был таким какой он есть сейчас, и мы приложили все усилия, чтобы Native стал успешным брендом.
Было здорово состоять в таком сообществе! Каждый раз после встречи, я спешил на работу, потому что у меня было много идей, которые появились благодаря этому мероприятию. Это было действительно вдохновляюще. 
