- Партнерки
- B2B
- Статьи
- Блоги
- Работа
- Сервисы
- Агентские кабы
- Ещё
- История арбитража
- ТОП итог за 5 мин
Сильный специалист не обязательно станет хорошим руководителем, а опыт в известной компании еще не объясняет, что вообще умеет человек. Поговорили с Лизой, HRD Mellstroy Partners, о том, кому можно доверить команду в iGaming, как проверить кандидата без чужих бюджетов и скриншотов и почему иногда лучше отказать в повышении.
Елизавета, давайте начнем с вашего последнего найма на руководящую позицию. Кого искали и почему выбрали именно этого человека?
Из последнего — искали проджект-менеджера. Его задача была собрать работу нескольких команд: чтобы идеи быстро доходили до запуска, были понятны приоритеты и зоны ответственности, а о сорванном дедлайне никто не узнавал в день самого дедлайна.
Для меня и команды было важно, насколько человек способен самостоятельно управлять ситуацией. Назначать созвоны и каждый день спрашивать статус по задаче — полезно, но от проджекта мы ждали большего.
Разбирали конкретные ситуации. У команды конфликт приоритетов, сроки согласованы, а посреди работы меняется задача. Что ты будешь делать? К кому пойдешь за информацией? Как объяснишь заказчику, что его маленькая правка меняет половину задачи и из-за этого сдвигаются сроки?
Нам был нужен человек, который способен сказать: это запускаем, это переносим, здесь нужны дополнительные ресурсы. И объяснить бизнесу каждый шаг.
Еще смотрели на личный вклад в прошлые проекты. Когда кандидат говорит «мы запустили» — прекрасно. А ты конкретно что сделал? Какое сложное решение принял? Где ошибся и как исправил ситуацию? Название компании в резюме на эти вопросы не отвечает.
У нас много свободы, быстро внедряются идеи, происходят изменения. Поэтому нужен был человек с драйвом, которому эта свобода действительно нужна и который умеет ей распоряжаться.
А что в этом поиске было именно от iGaming? Где обычного опыта управления проектами уже недостаточно?
Мы отдельно смотрели, умеет ли человек замечать риски за пределами таск-трекера. Задачи могут быть красиво оформлены, а запуск все равно под угрозой: не готовы платежки, не учтены ограничения по гео, пропущено важное согласование.
Проджект не должен одновременно быть юристом, маркетологом и экспертом по платежам. Но понимать, от кого зависит результат и что может сорвать запуск, — его работа. Он должен заранее задать вопросы и подключить нужных специалистов.
Проверяли и то, как человек перестраивает планы, когда меняются вводные. Может ли оценить последствия, предложить решение, договориться с командами.
Если бы мы искали проджекта в другой сфере, опыт в iGaming не был бы обязательным. Но для этой позиции нам был нужен человек, который уже разбирается в особенностях гео, платежах и работе с игроками. Без этих знаний ему пришлось бы дольше вникать в задачи.
Мне нравится скорость. Но хочется, чтобы проджект понимал, где можно ускориться, а где пропущенная проверка потом обойдется очень дорого.
То есть руководителя без опыта в iGaming вы скорее не возьмете? Или зависит от отдела?
Зависит от направления. Если человеку с первого дня нужно решать задачи, непосредственно связанные с iGaming, опыт будет ключевым критерием. Например, руководителя affiliate-направления или маркетинга мы не можем взять из другой индустрии. В HR и IT пространства для этого больше.
Но строчка «пять лет работаю в iGaming» сама по себе ничего не гарантирует. Что человек делал эти пять лет? Как адаптировался к изменениям? Что получалось, а что нет? Индустрию можно знать хорошо, а руководителем быть достаточно посредственным.
У кандидата из другой сферы мы смотрим на похожие бизнес-задачи. Если нужно построить направление с нуля, хочется видеть, что он уже собирал команды, распределял ресурсы, выстраивал процессы. И что условия были хотя бы сопоставимы с нашим темпом и сложностью.
Важно и желание разобраться. Если человек приходит с позицией «сейчас я принесу вам практики из нормального бизнеса, будем внедрять», мы не сработаемся. Сначала нужно понять, почему у нас все устроено именно так, и только потом предлагать изменения.
Погрузиться в продукт, экономику, аудиторию, гео мы поможем. Но профессиональная экспертиза уже должна быть. Учиться впервые руководить на позиции, где нам нужен самостоятельный руководитель, — к этому мы не готовы.
Свой сотрудник уже знает продукт и команду. Казалось бы, ему проще доверить отдел. Чего может не хватать?
Понимание бизнеса — хорошая база. Но руководитель отвечает за результаты других людей, которые могут делать работу не так, как он представляет себе в голове, и не так, как раньше делал он сам.
Приходится объяснять задачи, давать обратную связь, делегировать, иногда вести неприятные разговоры.
Возьмем повышение рекрутера до тимлида. Одних хороших закрытий мне недостаточно. Я смотрю, может ли человек помочь другому рекрутеру разобраться с вакансией: что не получается, как это исправить. Хватит ли терпения научить, а не забрать вакансию со словами «мне проще самой закрыть».
И нужно выяснить, зачем ему руководство. Хотеть больше денег и признания — нормально. Но понравится ли работа, где надо разбирать чужие сложности и отвечать за общий результат? Новое название должности обычно нравится всем, а содержание рабочего дня — уже не совсем.
Как это проверить до повышения? Не выдашь же человеку команду просто попробовать.
Я бы сначала дала небольшой участок управления с понятными полномочиями и сроками. Например, в своей команде я даю координацию пары рекрутеров на отдельном пуле вакансий. Нужно распределить нагрузку, расставить приоритеты, отслеживать результат, предложить изменения, если найм тормозится.
Заранее договариваемся, какие решения человек принимает сам, а какие обсуждает со мной. Кадровые решения пока остаются за действующим руководителем. Добавляем контрольные точки, чтобы вовремя заметить проблему.
При этом часть прежней нагрузки нужно снять. Тяжело полностью выполнять старую работу и одновременно пробовать новый функционал.
Дальше смотрим на результат и на то, как он получен. Команда стала работать понятнее и самостоятельнее — хорошо. Но бывали случаи, когда будущий руководитель просто делал все за всех, освобождая остальных от работы.
Если команда стала эффективнее под его руководством, я человека повышаю. Если нет — останавливаемся, разбираем ошибки, даем обратную связь.
А где для вас граница между «пока не умеет» и «ему вообще не стоит руководить»?
По одной ошибке такие выводы не делают. Сначала проверяем, были ли понятны ожидания, хватало ли полномочий и поддержки. Нельзя дать человеку команду, бросить его и ждать, что он сам разберется, если раньше не руководил.
Для меня определяющее — что он делает после обратной связи. Пытается понять, где плохо поставил задачу, где поздно вмешался? Обсуждает другой подход, идет его пробовать, просит помощи? Если результаты становятся лучше, это нормальный недостаток опыта. Человек набьет шишки, и дальше все может хорошо работать.
А если у него каждый раз слабые сотрудники, незакрываемая вакансия, плохой заказчик — вопрос серьезнее.
Бывает и так, что человеку нравится самому решать сложные задачи, а объяснять другим его раздражает. Раздражают вопросы, раздражает, что кто-то долго разбирается. Тогда стоит честно обсудить экспертный путь. Нам важнее сохранить сильного специалиста, чем любой ценой сделать несчастного руководителя.
Но сотрудник уже ждет повышения. Как отказать, чтобы он после разговора не пошел искать работу у конкурентов?
Объяснять через конкретные наблюдения. Фраза «ты пока не готов» очень удобная для руководителя, но сотруднику не объясняет ничего. Что ему нужно развить, чтобы достичь цели?
Нужно договориться о задачах, поддержке и дате, когда вернемся к разговору. А если руководящей позиции в ближайший год не будет — честно сказать. Держать человека на обещаниях «еще чуть-чуть» — плохая стратегия удержания.
Я бы спросила, что ему нужно от повышения: деньги, влияние, более сложные задачи? Иногда это можно дать через экспертную роль, отдельный проект, расширение ответственности. Не обязательно менять должность на руководящую.
Чего я бы точно не делала — не повышала из страха, что человек уйдет к конкурентам. Вместе с должностью мы доверяем ему других людей и решения, которые влияют на бизнес. Если он не подходит, я скорее скажу напрямую, даже если ответ ему не понравится.
Допустим, внутри подходящего человека нет. Что должен принести руководитель со стороны, чтобы вы остановились на нем?
Экспертизу, которой сейчас не хватает. Например, команда хорошо работает с текущими партнерами, а нам нужно развивать affiliate-направление в новых гео. Если внутри такого опыта нет, логично искать человека, который уже решал эту задачу.
Но фраза «в прошлой компании мы делали так» не убеждает. Важно, применимо ли это у нас, какие понадобятся ресурсы и какой результат мы получим.
Смотрим и на то, как человек собирается усилить команду. Сначала разобраться, что работает, потом объяснить изменения. Если он заходит с позиции «вы до меня ничего не умели, сейчас покажу» — это не тот подход. Хочется услышать, с чего он начнет, что сделает дальше и чего рассчитывает достичь.
Как проверить его опыт, если почти все интересное под NDA?
Мне для оценки не нужны точные бюджеты и скрины из кабинетов. Можно разобрать обезличенный кейс в пределах того, что кандидат вправе раскрыть.
Он говорит: «Мы увеличили доход направления». Хорошо. Какая была проблема? Что ты лично предложил? Почему именно это решение? Какие команды участвовали?
Если может поделиться примерными цифрами — отлично. Если нет, разбираем шаги. Обязательно спрашиваем, что не получилось и что сейчас он сделал бы иначе. По глубине ответов видно экспертизу. Можно дать практический кейс и разобрать прямо на собеседовании.
А готовность с порога слить информацию прошлой команды, особенно прямых конкурентов, настораживает. Потом человек точно так же может обсуждать нас.
А если результаты хорошие, но непонятно, какой ценой они получены? Как выясняете, на какой риск человек готов идти?
Я бы попросила разобрать решение, на котором можно было серьезно заработать, но и серьезно потерять. Какие риски он видел заранее? Как ограничивал потери? С кем согласовывал? В какой момент был готов остановиться?
Еще полезно спросить, от какой прибыльной идеи он отказался и почему. Руководителю важно видеть возможности заработать, но нужно уметь сказать: сюда не идем, слишком рискованно.
Если кандидат скрывал проблемы, подделывал отчетность, сознательно нарушал обязательства ради результата — это причина для отказа. Для нас важно отношение к защите игроков, их данных и к команде. Если договорились, что так не делаем, значит, не делаем.
«Зато мы заработали» — такую фразу я однажды услышала на собеседовании. Это не оправдание. Нужно понимать, что это репутация компании.
С кандидата многое спрашиваете. А что сами рассказываете ему до выхода, чтобы потом не оказалось, что он совсем на другую работу шел?
Реальные задачи, состояние команды, полномочия, критерии результата на испытательный срок. Что уже есть, что придется строить самому и какую поддержку мы можем дать.
Например, человек рассчитывает управлять готовым направлением и улучшать его. А нам нужно, чтобы он погрузился в операционку и собрал команду с нуля: направления пока вообще нет. Название должности совпало, а ожидания от роли — нет.
Важно обнаружить это до оффера. Поиск руководителя — долго и тяжело. Не хочется закрыть вакансию, а через месяц открыть снова, потому что не совпали ожидания.
Человек вышел. Сколько самостоятельности вы готовы дать ему сразу? И своему доверяете больше, чем новому?
На старте договариваемся, что он решает сам, где нужно согласование и за какой результат отвечает. Объясняем это команде, чтобы сотрудники не продолжали по привычке ходить за всеми решениями к другим начальникам.
Определяем его ответственность за организацию работы и распределение задач. Изменения структуры команды и обязательств перед другими отделами тоже обсуждаем заранее.
Внутренний кандидат быстрее ориентируется, внешнему нужно больше погружения. Но сам факт, что человек давно с нами, не дает безлимитного доверия. Смотрим на готовность и постепенно расширяем самостоятельность.
При этом если каждый шаг все равно нужно согласовывать, возникает вопрос: зачем мы вообще наняли руководителя?
А если он принимает решения сам, но результат проседает? В iGaming ведь не все зависит от руководителя.
Смотрим, что повлияло на результат и чем человек действительно мог управлять. Какие данные были у него до решения, какие риски учитывал, как быстро заметил изменения.
Хороший признак — сам приходит с проблемой, объясняет причины и предлагает действия: что меняем, какие ресурсы нужны, когда проверим эффект.
Плюс смотрим на команду. Были ли понятны приоритеты, выполнялись ли договоренности, не держится ли работа на постоянных переработках.
Сама по себе просадка в нашей нише не означает, что руководитель плохой. Но бесконечно объяснять все спецификой сферы тоже не получится. Важно видеть, как он влияет на ситуацию и меняет решения, если они не работают.
Было назначение, которое сейчас вы бы пересмотрели? Что тогда не заметили?
Честно, отдельный кейс сейчас не вспомню. Но такие ситуации в моей карьере были.
Условно: наняли сильного специалиста. На собеседовании показал результаты, проявил инициативу, решил кейсы, понимает бизнес. Дали команду, он активно включился в задачи. Сначала это выглядит как ответственность.
А потом выясняется, что сотрудники без него ничего не решают. Задачи копятся, он забирает все на себя, людей не развивает.
Сначала нужно проверить, хватает ли ресурсов, полномочий, поддержки его руководителя. Дать конкретную обратную связь: найм руководителя — дорогая история.
Но если после этого он продолжает замыкать все на себе и объясняет проблемы исключительно слабостью команды, сомнения уже серьезнее. Внешние обстоятельства влияют на результат, но делегирование и работа с людьми — его ответственность.
Что после такого опыта изменили в отборе? И к какому выводу пришли: растить своих или приглашать готовых?
Для внутренних сотрудников усилили проверку до повышения: небольшой участок управления, на котором видно, как человек ставит задачи, делегирует, обучает и дает обратную связь.
Стало важно сравнивать результаты команды до и после. Чтобы понять, стала ли она работать лучше или руководитель просто сделал все за всех.
У внутренних кандидатов часто есть преимущество в развитии существующих процессов. Они знают людей, договоренности, понимают, почему все устроено именно так.
Внешние особенно полезны, когда запускаем новое направление или выходим на масштаб, с которым еще не работали. Они приносят недостающую экспертизу и подходы, которых у нас раньше не было.
Но выбираем мы под конкретную задачу. Давно работать в компании и быть готовым управлять ее частью — не одно и то же. Важно разделять достижения человека как специалиста и его результаты уже как руководителя.
Спасибо Лизе за интересный разговор. Возвращаясь к вопросу, с которого мы начали: у обоих вариантов есть свои сложности.
Повышение своего сотрудника может показаться более адекватным решением, ведь его работу уже и так знают. Но нужно учесть, что руководить ему, возможно, предстоит впервые.
А у кандидата со стороны, наоборот, управленческий опыт есть, но при этом нужно разобраться, сможет ли он применить его в новой компании. Поэтому в Mellstroy Partners начинают с задачи, для которой ищут человека. От нее зависит, готовы ли дать сотруднику время освоиться в роли или нужен руководитель, который уже делал подобную работу.
Ваш менеджер 
YouTube 
0 
Удалось как то налить им, 900~ фтд где-то вышло. До сих пор даже капает. Может чуть позже еще вернусь снова по ревшаре полить, а то в кейсах у коллег уж больно сладкие RD, надо проверить.
Ребята аффы написали вчера говорят вернуться траф дать)) ну отзыв попросили оставить, мне в целом не сложно, но вот как есть)