В компании кадровый голод — кажется, что до того, как на вакансии найдут подходящих кандидатов, все процессы успеют лечь замертво. Тимлид устал от собеседований, готов нанять любого байера, лишь бы тот умел лить, а HR все отклоняет кандидатов в поиске «идеального». Наконец, тимлид идет наперекор рекрутеру и нанимает байера с действительно хорошими хард скиллами, но уже через 2 месяца сотрудника увольняют.
Во всем, что касается найма, лучше доверять мнению профессионалов — риски, о которых предупреждает HR, имеют тенденцию реализовываться. Мы поговорили с Ярославом, HRD Syndicate Group, и выяснили:
Знать истинную мотивацию кандидата важно не только для того, чтобы не нанять «засланного казачка», ворующего связки. От силы и характера мотивации зависит то, как быстро байер начнет приносить команде деньги.
На собеседовании кандидат может скрывать свою истинную мотивацию, или преувеличивать ее силу. Последствия будут зависеть от проблемы:
Сотрудник в какой-то момент остановится на удовлетворяющем его уровне и перестанет прикладывать усилия к улучшению показателей. Максимум, которого могут достигнуть байеры со слабой мотивацией — стабильный уровень middle.
Выгоднее нанимать тех кандидатов, которые будут постоянно стремиться к лучшим результатам — они смогут дойти до уровня senior и приносить высокий профит или стать тимлидами для новых команд.
Пример кандидата с такой мотивацией — байер с долгами. Стремясь поскорее погасить кредиты, такой сотрудник будет параллельно искать подработку, и это неизбежно скажется на его эффективности.
Кроме того, сотрудники, испытывающие нужду, чаще совершают должностные проступки ради сиюминутной выгоды — иначе говоря, такие байеры могут начать продавать конфиденциальную информацию.
Опытный HR на собеседовании способен выяснить истинную мотивацию кандидата. Для этого он задает множество наводящих вопросов о личной жизни, опыте, ценностях, кейсах. Четкого списка таких вопросов нет — HR варьирует их по ходу диалога и углубляется в те темы, которые помогают понять кандидата лучше.
Иногда кандидата дополнительно тестируют на полиграфе — в Syndicate этим занимается опытный штатный профайлер.
Выявление психотипа кандидата — это, что поможет предположить, как он справляется с работой в условиях большого количества задач, сжатых сроков или высокой ответственности.
Представим, что на собеседование пришли два байера: один до этого работал в известном на рынке холдинге, второй — в небольшой ноунейм-команде. Первый кандидат разговорчив и уверен в себе, второй стеснителен и говорит о своем опыте с неохотой.
Однако на интервью выясняется следующее:
Несмотря на то, что второй байер работал в менее известном месте, его деловые качества прокачаны лучше: преодолевая трудности на прошлой работе, он проявил ответственность и лояльность команде. В стрессовых условиях он делал все от него зависящее для достижения лучших результатов.
Первый же байер, работая в команде с хорошо выстроенной инфраструктурой, не использовал ее возможности в полной мере. Он преимущественно пользовался результатами чужого труда и не проявлял инициативу к улучшению показателей.
В конечном счете психотип второго байера оказывается сильнее — он готов решать проблемы самостоятельно вне зависимости от той среды, в которой он работает.
Конечно, при устройстве кандидаты склонны приукрашивать свой вклад в прошлые проекты.
Поэтому, чтобы оценить психотип объективно, HR не только подробно расспрашивает байера о процессах, в которых тот принимал участие, но и углубляется в детали характера человека, отслеживает реакции кандидата, моделирует кейсы. Параллельно рекрутер оценивает степень честности ответов.
В 2014 Фредерик Лалу на основе концепции спиральной динамики Грейвза выделил пять моделей управления бизнесом:
Для наглядности мы проиллюстрировали 4 из этих моделей на медиабаинговых командах — обычно именно эти типы ярко представлены в iGaming-рынке:
|
Красная Жесткая иерархическая команда, где решения руководства не оспариваются. |
|
|
Тимлид |
Байеры |
|
«Диктатор», может быть агрессивным. Строго придерживается субординации. Контролирует большинство процессов. Может внедрять микроменеджмент: проводить чрезмерно много созвонов, дотошно проверять работу сотрудников. |
Пассивные, привыкшие к подчинению, не склонны брать на себя лишнюю ответственность. Действуют строго по указке и согласно привычным паттернам. |
|
Оранжевая Команда, движимая конкуренцией. |
|
|
Тимлид |
Байеры |
|
Трудоголик, заинтересованный исключительно в результате. Фокусируется только на выполнении планов, но тотальному контролю байеров не подвергает. Не стремится наладить взаимоотношения в команде, не умеет находить подход к байерам. Не обладает эмпатией и эмоциональным интеллектом. |
Такие же трудоголики, обделенные эмпатией. Одиночки, не командные игроки. Сфокусированы на собственных результатах, не склонны делиться опытом с коллегами и сами не обращаются за советами, из-за чего зачастую медленнее растут в результатах. |
|
Зеленая Команда, нацеленная на кооперацию, иногда «семья». |
|
|
Тимлид |
Байеры |
|
Способен организовать сплоченную и дружную команду с учетом особенностей сотрудников. Присматривает за байерами — помогает им и «тянет» их в развитии. |
Способны к сотрудничеству, видят общую цель и стремятся к ее достижению. Готовы поделиться опытом с коллегами. Способны осознать свои проблемы и обратиться за помощью. Нуждаются в том, чтобы их направляли. |
|
Бирюзовая Самоорганизующаяся команда. |
|
|
Тимлид |
Байеры |
|
Ментор, готовый в нужный момент поделиться полезными советами. Способен организовать такую команду, в которой каждый байер будет самодостаточен, поэтому практически не вмешивается в операционку. Если на время оставит команду, она продолжит работать эффективно. |
Как и в зеленой команде, способны вовремя обратиться за помощью, но обладают более развитым чувством ответственности и чаще преодолевают трудности сами. Самостоятельные, не нуждаются в том, чтобы их организовывали и направляли — мотивируют себя на достижения сами. |
При найме кандидата HR анализирует его прошлый опыт и делает вывод о том типе управления, к которому уже привык байер. Это важно: например, если у «красного» кандидата превосходные хард скиллы, HR не наймет его в бирюзовый коллектив — такой сотрудник в нем не уживется.
Исключением становятся байеры, которые временно адаптировались к условиями не подходящей им команды. Так, гибкий по натуре «бирюзовый» байер может работать в оранжевом коллективе, несмотря на то, что он ему не подходит. Позже он перейдет в бирюзовую команду, и именно в ней раскроет свой потенциал в полной мере. Такое, однако, происходит нечасто.
Байеры должны быть совместимы с тимлидом — тогда они будут легко и быстро понимать друг друга, между ними не будет возникать конфликтов и неверных ожиданий.
Ярослав, Head of HR Syndicate, при оценке тимлидов опирается на классификацию управленцев PAEI. В названии зашифрованы заглавные буквы доминирующих функций управленцев, где:
|
Доминирующая функция |
Тип управленца |
Характеристика |
|
Producing |
Производитель |
Помогает достигать конкретно поставленных целей, в первую очередь ориентируется на производительность. |
|
Administrating |
Администратор |
Создает системы и управляет ими, упорядочивает процессы. |
|
Entrepreneuring |
Предприниматель |
Внедряет инновации и креативные решения, способен на риск. |
|
Integrating |
Интегратор |
Объединяет сотрудников, создает эффективную команду. |
По опыту Ярослава, тимлидами медиабаинговых команд чаще всего становятся типы «предприниматель» и «интегратор». Типы «администраторы» и «производитель» на эту позицию, как правило, не подходят.
HR формирует команду исходя из типа управленца: доминирующие функции сотрудников и функции тимлида должны быть совместимы — например, в связке с интегратором хорошо будут работать сотрудники с развитой функцией «предприниматель». Необходимые функции варьируются в зависимости от позиции: в ту же команду «производитель» или «администратор» хорошо подойдет на роль аналитика.
Если команда не соответствует своему руководителю, то возникают проблемы: от снижения эффективности до внутренних конфликтов между сотрудниками.
Тимлид, который часто участвует в собеседованиях, со временем начнет разбираться в кандидатах лучше: сможет интуитивно выбирать подходящих. Но чтобы полноценно обучиться навыкам рекрутинга, ему придется потратить много времени — это экономически невыгодно для компании.
Кроме того, на принятии человека в штат HR не останавливается — он продолжает оценивать сотрудника в период адаптации. На специально отведенных встречах HR узнает у байера впечатления о новом месте — происходит это в день выхода на работу, через две недели, месяц, и полтора месяца после устройства. Параллельно HR собирает обратную связь о сотруднике от тимлида, и сравнивает показания, чтобы объективно оценить, подходит ли человек команде.
В хорошей компании тимлиду нужно только время от времени оценивать хард скиллы кандидатов. Все остальные задачи найма закрывает HR — спросите сами у тимлидов Syndicate Group.
Для первого байера: полагается на помощь коллег. Малоинициативный, неамбицозный.
Для второго байера: преодолевает трудности самостоятельно. Инициативный, ответственный.
