На определенном этапе развития C-level команды начинает задумываться о корпоративной культуре: «у всех крутых игроков рынка она есть, значит, нам тоже нужна».
«Можно, наверное, сказать, что корпоративная культура — это почти как описание нашей команды в вакансии: “Мы не коллеги, а семья. Что ценим: стрессоустойчивость, проактивность. С кем нам не по пути: с токсиками, с неамбициозными. По пятницам заказываем пиццу,” — вполне себе каркас, разве нет?».
Пример утрирован, но концепцию корпоративной культуры действительно зачастую понимают неверно. Ярослав, Head of HR Syndicate Group, рассказал, из чего на самом деле складывается корпоративная культура. В статье читайте:
Корпоративная культура — свод правил, традиций и ценностей, которых придерживаются сотрудники компании.
Она продвигает бизнес сразу на двух уровнях:
Помогает создать такой имидж компании на рынке, который будет привлекать партнеров и клиентов, разделяющих ценности бренда.
Определяет для коллектива цели и способы их достижения. Таким образом координирует сотрудников и помогает развиваться бизнесу быстрее.
Если команда небольшая, то специально формулировать корпоративную культуру необязательно.
Представим себе стартап — арбитражную команду, состоящую из 30 человек: в ней есть овнер, CEO, сейлзы, тимлиды, медиабаинг, пара фармеров и креативщик. В такой команде и так будет своя негласная корпоративная культура.
И вот, почему.
Когда овнер собирал команду, на руководящие позиции он нанимал близких ему по духу людей:
Эти руководители тоже нанимали себе в подчинение сотрудников со схожими ценностями — другие если и проходили собеседование, то не задерживались в команде.
Так благодаря тесному контакту между сотрудниками работает негласная корпоративная культура.
Официальная корпоративная культура становится нужна, когда команда превращается в холдинг. В процессах теперь задействовано гораздо больше людей, управленческая цепочка состоит не из двух и даже не из четырех уровней, сотрудники же контактируют преимущественно с коллегами из своего или смежных департаментов. Специалистов регулярно увольняют и на их места нанимают новых сотрудников, которым нужно проводить адекватный онбординг.
Координировать процессы становится труднее — чтобы сохранить сонаправленность, оформляется корпоративная культура.
|
Холдинг без корпоративной культуры |
Холдинг с корпоративной культурой |
|
Коммуникация сотрудников из разных отделов |
|
|
Сотрудники из разных отделов не могут найти общий язык. Например, афф-менеджеры стабильно задерживаются на работе после окончания рабочего дня, а у PR-отдела это не принято. Афф-менеджеры не понимают, почему пиарщики не отвечают на их срочные сообщения в чате и злятся на коллег. |
Отделы легко коммуницируют между собой, потому что все придерживаются общих принципов: например, никто не обязан выходить на связь после 20:00. Чем больше сформулировано принципов, тем реже возникают разногласия. |
|
Процесс найма |
|
|
Холдинг теряет ресурсы в процессе найма. Тимлиды и руководители отказываются от большей части кандидатов — они им просто не нравятся. Кандидаты, прошедшие собеседование, почему-то не уживаются в коллективе. |
Процесс найма проходит эффективнее. Рекрутеры не только определяют необходимые хард скиллы кандидата, но и составляют психологический портрет человека, который подойдет коллективу. Тимлиды и руководители не тратят время на бесполезные собеседования кандидатов, которые не подходят им. Процент кандидатов, задержавшихся в компании, выше. |
|
Срок работы сотрудников |
|
|
В холдинге текучка. В коллективе нет дружеской атмосферы, потому что он собран из неподходящих друг другу людей. Большую часть сотрудников держит в компании исключительно высокая зарплата. Работники легко покидают место при любых сложностях или из-за более высокого зарплатного оффера. |
Сотрудники остаются надолго. Внутри отделов и команд собраны люди со схожими качествами, интересами, паттернами реагирования. Им легко подружиться. HR организует специальные мероприятия, вовлекающие сотрудников в более близкие отношения. Работников удерживает не только финансовая мотивация, но и коллектив, потому что в нем царит комфортная обстановка. |
Мы сравнили всего несколько сфер, в которых корпоративная культура помогает наладить процессы — их, безусловно, больше. Осталось понять, как корпоративную культуру оформить.
Овнер загорелся идеей и решил внедрить уникальную корпоративную культуру: прописал приоритеты, поставил грандиозную цель, поручил HR-ам периодически организовывать коллективные спортивные мероприятия. Через месяц он сравнил результаты отделов до и после нововведений и с удивлением обнаружил, что реформы привели к негативным последствиям.
Раньше сотрудники были относительно автономными. Теперь, когда руководителям было сказано ужесточить дисциплину, процессы замедлились — возник лишний микроменеджмент. Спортивные мероприятия посетило от силы несколько человек, а поставленная овнером цель в ближайший год стать первыми на рынке ни у кого не откликнулась — непонятно, каким образом это выгодно рядовому сотруднику.
Ничего не сработало потому, что владелец выбрал в качестве отправной точки для создания корпоративной культуры свои желания, а не объективную реальность.
На деле корпоративную культуру нельзя придумать — она существует с момента открытия стартапа и отражает уже существующие принципы и ценности овнера и руководства.
Из этого вытекает сразу два вывода:
|
1 |
2 |
|
Нельзя требовать от сотрудников того, чем не являются овнер и руководители. |
Корпоративную культуру можно сформулировать только исходя из уже имеющихся тенденций. |
Задача HR-а — определить и сформулировать традиции, принципы и цели, которые уже негласно актуальны для руководства и сотрудников. Проиллюстрируем на примере определения ценностей компании:
По такой же системе выявляются и оформляются остальные составляющие корпоративной культуры: стандарты поведения, нормы общения, традиции, миссия.
