Scrum — это такой фреймворк или набор правил и практик для управления проектами. По скраму организуется работа команды, и на бумаге с его помощью команды прекращают перерабатывать и кранчить, делают топовые продукты и достигают крутых результатов.
В этой статье с помощью эксперта мы решили выяснить, как работать по скраму в маркетинге и стоит ли вообще пробовать инновации ради идеи о заоблачных ROI, либо же в баинге такие решения не приживаются.
Говорить будем с Мариной Арефьевой — специалистом по Скраму, консультантом по продакт менеджменту и продуктовой трансформации, а также соучредителем ООО «Креативные Деловые Технологии».
Вот ребята все вместе делают, сообща — а все благодаря Скраму
Скрам — это один из многих фреймворков или Agile-подходов, которыми пользуются, чтобы перевернуть работу команды в IT или маркетинге с ног на голову в хорошем смысле.
Основы будущего метода заложили японцы Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака, но конечный вид и всемирный хайп Scrum обрел под руководством двух американцев — программистов Джеффа Сазерленда и Кена Швабера.
Айтишники плотно изучали, как между собой взаимодействуют военные, бойцы спецназа и регбисты (оттуда термин и дернули), после чего решили переложить их приемы командной работы на разработку софта.
У Agile есть собственный манифест, в котором авторы поясняют, чего ради его придумали.
Если вкратце, основных пункта тут четыре:
В аджайл-подходах авторы понимают, что то, что справа, все еще важно, но все же больше ценят и фокусируются на левой части.
Позже как создатели, так и команды, которые опробовали на себе гибкое ведение процессов, выделили 12 принципов — они теперь лежат как в основе Scrum, так и всех остальных похожих методов:
Фишка Скрам-команд в том, что они все небольшие: чаще всего это 3-4 человека, но можно добрать до 5-9 человек.
Больше туда обычно не берут, поскольку сторонники метода уверены, что чем больше народу, тем меньше кислороду — проще говоря, слишком длинные цепочки замедляют процессы.
Запомни первый и единственный закон Скрама: их бывает только четверо, но не больше девяти
Вот основные элементы Scrum на примере IT:
При этом саму систему нельзя назвать жестким сводом правил, скорее это набор рекомендаций, следуя которым можно работать более результативно.
В Скраме важна гибкость, и в команду специально берут разноплановых спецов: если один из них по какой-то причине не успевает со своим дедлайном, он сообщает об этом владельцу продукта, и тот перераспределит все процессы таким образом, чтобы задача все равно была выполнена в срок.
Еще одна интересная фича — так называемая скрам-доска. Если ваш скрам-мастер — бумер, это будет офисная доска, если моложе — тысячи таких досок на любой вкус и цвет есть в сети.
ИИ считает, что стулья успешной команде не нужны :D
Эту доску делят на три секции: открытые, текущие и выполненные задачи. В каждой размещают стикеры разных цветов с задачами каждого члена команды. Взял задачу — перемести стикер, выполнил — перемести снова.
Таким образом отслеживается весь прогресс текущего спринта. Тут надо упомянуть, что досками и стикерами сегодня пользуются чуть ли не все подряд, даже без скрама, поэтому если вы узнали в этом всем рутинную работу в CRM-ках — вы не ошиблись, это они и есть.
Здесь от теории перейдем к практике и рассмотрим, как Scrum может прижиться в медиабаинговой команде и какие есть общие черты у продуктовых команд и арбитранов.
Если вы работаете в команде арбитражников и закупаете трафик на свои кровные, то проблемы с позиционированием у вас не будет. Другое дело, если вы хотите предложить свои услуги в качестве in-house или краткосрочных контрактов.
Как быть в этом случае? Марина советует сосредоточиться на предоставлении своих услуг как продукта:
«Представьте себе фитнес. Фитнес, несмотря на наличие помещений, это не платформа, а сервис для человека, который удовлетворяет его желание похудеть или подкачаться.
Фитнес оказывает услугу и у него есть сформированная концепция этой услуги. Когда вы перешагиваете грань между аутсорсингом и услугой? Тогда, когда у вас есть образ этой услуги и от перемены клиента ваши подходы сильно не меняются.
Если в аутсорсе вы просто отдаете своих людей под определенные условия со стороны клиента, то в случае медиабаинга как услуги у вас есть продукт, если у вас есть признаки продукта: цена, объемы, условия, договор. При этом, услуга может кастомизироваться под определенного клиента, но ее суть от этого не меняется».
Проще говоря, если вы хотите, чтобы ваша услуга превратилась в продукт, начните хотя бы с выставления тарифов для заказчиков.
Если вы не можете понять, что в арбитраже является вашей услугой, просто посмотрите, на чем вы заработали деньги в последние разы. Это может быть больно, но наиболее частая сделка может стать вашим потенциальным продуктом. Если это закупка трафика, то это и будет вашим продуктом. Именно услуга — это продукт, а не трафик.
В пример Марина привела «дочку» одной крупной компании, руководители которой в свое время сделали основной упор на трафик с Яндекс.Директ.
Купите холодильник, не расстраивайте Яндекс
В процессе аудита рекламных кампаний выяснилось, что стоимость лида в категории «Холодильники» получалась дороже самого холодильника (и это не считая платы за обслуживание кампании). Настолько «криво» настроил рекламную кампанию подрядчик, которого, к слову, привел генеральный директор.
Поэтому, если ваша услуга — это трафик, то конкурируйте с трафиковыми сорсами, а если вы занимаетесь медиабаингом, то ваши конкуренты — это другие команды и те руководители, которые решат заливать трафик самостоятельно. Во втором случае имеем услугу, как продукт, который можно предлагать клиентам.
Текучка байеров из команд — это одна из проблем, с которой сталкивается любой овнер. Как быть в сегодняшних реалиях, ведь везде одинаковые тимы, которые построены по одному и тому же принципу, где сотрудник приходит на оклад и проценты, а потом его хантят другие команды, предлагая все то же самое, только больше?
Марина утверждает, что с этим сталкиваются почти все IT-аутсорсинги, которые перебивают высокими зарплатами своих конкурентов. Чтобы сотрудники от вас не убегали, она советует найти особую фишечку внутри вашей команды (компании) и начать заниматься HR-позиционированием для построения HR-бренда:
«Фишечка идет из мозгов основателя — а зачем он, вообще, когда-то делал бизнес?»
Если основатель делал бизнес только для денег и с креативом у него плохо, то Марина дает топам такое простое упражнение: надо ответить на вопрос о том, что изменится в мире, если компания перестанет существовать. То, чего не будет, если не станет компании, и есть та самая фишечка, которую надо всячески развивать.
От одного из овнеров партнерки мы слышали такое мнение, что при ликвидации компании люди останутся без работы, и компания дает им возможность не только работать, но и жить счастливо. Таким образом, деньги там не самоцель, а инструмент для улучшения жизни.
«Фишечка должна соответствовать долбанутости основателя», — считает Марина.
Главное — не устраивать дезматчи между отделами
Получается, что если основатель играет в страйкбол, то совместные игры в страйкбол могут стать фишкой для привлечения новых сотрудников и удержания старых. Правда, такие совместные тусовки не могут быть миссией компании, а только мероприятиями по поднятию корпоративного духа.
По мнению Марины, в плане удержания сотрудников важна не только миссия, но и метрика бизнеса, которая должна вырастать из самого продукта. Простыми словами — члены команды (состоящей из медиабайеров, маркетологов или кого-то другого) вместе работают над повышением какой-то метрики компании. Например, дохода.
По-сути, это такое себе «соцсоревнование», перекочевавшее из далекого прошлого в наше настоящее. Такой прием реально работает и объясняется это тем, что сейчас люди не готовы работать без какой-то интересной игры или даже вызова.
При этом не обязательно стимулом может выступать увеличение зарплаты. Это может быть закрытие кредитов, субсидированная ипотека, подарки или что-то другое.
В пример эксперт привела один европейский банк, который поставил себе задачу стать не самым крупным, а самым прибыльным банком в мире. По сути, вся организация сконцентрировалась на увеличении процентов прибыли, занявшись постепенным сокращением неприбыльных подразделений.
Возвращаясь к теме арбитража, мы задали вопрос о том, как быть с удержанием, если в сфере нет стабильности? Как сделать так, чтобы при таком непостоянстве сотрудники чувствовали себя уверенно и не пытались найти другую работу?
Марина считает, что в этом случае надо искать людей, которые хотят стабильности и готовы мотивироваться идеей команды. Если она состоит в том, чтобы отливать сотню лидов в день на дейтинг, то таких людей и надо искать.
Еще один способ избежать текучки кадров — это вырастить своими силами сотрудника и, желательно, за его счет. Марина привела в пример онлайн-школы, лучшие ученики которых потом работают на них же, предварительно заплатив за свое обучение.
Так как тогда организовать свою команду по Scrum? Эксперт утверждает, что надо начать с демонтажа уровней иерархии. В идеале, по скраму есть только два уровня иерархии: СЕО и командный юнит, которых может быть сколько угодно. Тимлиды, которые поддерживают коммуникацию с СЕО, тоже являются командными юнитами.
По ее словам, такая структура частично решит проблему выгорания некоторых сотрудников, которые могут столкнуться с большим количеством «начальников» при выполнении своей работы.
Это касается не только тех, кто работает в штате/команде, но и линейных сотрудников. Например, те же дизайнеры или фармеры тоже будут подчиняться тимлиду.
Типичная иерархия по Скраму: вы работаете, а тимлид отчитывается только овнеру
Что касается внутренних фишек и Scrum, Марина говорит, что у небольших команд, возглавляемых тимлидами, могут быть внутренние, грубо говоря, ритуалы. Например, можно устраивать корпоративные ивенты внутри своего узкого круга даже без согласования с фаундером/овнером.
Правда, в этом случае не стоит строить по такому принципу отделы продаж — в этом случае весь отдел будет выравниваться по слабейшему сотруднику. Собственно, это относится и к другим типам команд, поэтому важно изолировать их друг от друга.
Например, медиабайеры работают с медиабайерами, креативщики с креативщиками и так далее. Иначе все сотрудники могут взять худшее от всех трех отделов и стать толпой тусовщиков.
«В Scrum-командах принято продуктивно работать 8 часов 5 дней в неделю, а остальное время проводить со своей семьей и друзьями. Да, это такая идея Scrum: вот неделя, вот в понедельник мы поставили задачи на неделю. Во вторник утром мы синхронулись на 15 минут. В норме Скрама никаких синхронизаций на час нет. Экономическая целесообразность заканчивается после 16-й минуты», — поясняет спикер.
По словам Марины, на ее предыдущем месте работы ей удалось выровнять режим сна программистов, просто добавив ежеутренние синхронизации, что здорово увеличило продуктивность их работы.
Скрам сегодня — один из самых популярных подходов в разработке IT-продуктов. Однако это не означает, что его невозможно применять и в других сферах — и маркетинг в целом, и арбитраж трафика в частности могут получать бенефиты от хорошо организованной командной работы с фокусом на качественный продукт.
Если после прочтения этой статьи у вас возникла мысль: «А что, прикольная вещь, надо попробовать» — дерзайте, но помните, что на внедрение и отладку процессов уйдет время.
И если задача — полностью перестроить работу баинга, готовы ли вы к тому, что первые пару недель все (и вы, в том числе) будут привыкать к процессам и делать свои дела менее эффективно?
Решать вам :)
