Согласитесь: захантить сильного байера в команду — это очень приятно: управлять не надо, есть опыт работы с большими бюджетами, профессионально находит связку. Кажется, такой сотрудник метит на тимлида. Будет очень обидно, если с ним что-то случится: например, выгорание. Теперь бюджет сливается практически в ноль, результатов нет, зато байер отчалил на Кипр и не видит никаких проблем. Что делать?
Такое бывает. Проблем действительно много — может быть, ваш сотрудник просто выгорел. Например, Bloomberg говорит: уже 42% сотрудников офисов по всему миру разок да выгорели — это, безусловно, рекорд.
Не стоит забывать и про средний возраст байера — обычно это человек до 30 лет. Школа Skillfactory опросила зумеров и выяснила, что половина из них выгорает уже в первый год работы в компании, а 25% работников до 24 лет и вовсе «горят» по нескольку раз в месяц.
И мы совсем не оправдываем сотрудника — пока непонятно, действительно ли он выгорел или проблема в чем-то другом: нет долгожданного карьерного роста, доход не устраивает, надоела рутина — все это тоже причины. В статье решили с ними разобраться и обсудить ситуацию с руководителями компаний: для интереса в разговоре поучаствовали сильные управленцы из обычного бизнеса и аффилейт-маркетинга.
Мы сравним их подходы, взгляды на проблему и методы ее решения и даже порешаем вместе сложные кейсы. Если вы управляете своей командой — обязательно читайте статью до конца: такой опыт точно не будет лишним.
На нашу эффективность в работе влияет буквально все: здоровье и душевное равновесие, внешние проблемы и радости в жизни, атмосфера и процессы внутри компании, да даже скрипучий стул и западающие клавиши на лагающем рабочем ноуте добавляют масла в огонь.
Нам могут не нравиться текущие задачи, отношения в коллективе, KPI, причиной спада может быть даже банальная усталость от постоянной рутины и труда в одном направлении — перечислять можно часами.
Чтобы разобрать эту гору сценариев, мы рассмотрим ситуацию со снижением эффективности работников с точки зрения двух спикеров: ex-CMO двух классических маркетинговых агентств и действующего CCO партнерской программы Trafee.
Каждый из них расскажет о своем опыте управления командой, проблемах, с которыми столкнулся, и о том, как он их решал — все максимально просто и понятно.
Хэды, читающие этот материал, могут узнать в этих ситуациях себя, согласиться или не согласиться со спикером, а работники увидят, как руководство замечает проблемы, определяет и реагирует на них, о чем они думают, когда кто-то из нас перестает справляться с поставленными задачами.
Поехали!
Наш первый спикер — Грошев Павел, founder и руководитель трафик-агентства Radiance, в прошлом — руководитель отдела маркетинга в визовой компании Summer Group и head of traffic в девелоперском агентстве Wonder Group.
Сейчас Паша работает в арбитраже трафика: льет натив и рекламные тизеры, поэтому сможем сравнить и найти лучшее и худшее из обоих миров — мы обсудим это ниже.
Наш второй спикер — Илья. Сейчас он — CCO Trafee Affiliate Network. Мы согласны с Пашей в том плане, что большинство процессов в классическом и в аффилейт маркетинге очень похожи, поэтому выясним, как проблему низкой эффективности сотрудников решает Илья.
В рамках интервью мы задавали вопросы руководителям отдельно — так интереснее. А в конце сравнивали их подходы и делали выводы: читайте их в интервью ниже.
Вопрос от редакции:
Иногда сотрудник годами работает отлично, а потом вдруг перестает давать результат. Как быть в таком случае?
Павел: Так как я какое-то время назад перешел из классического маркетинга в арбитраж трафика и аффилейт маркетинг, попробую рассмотреть проблему с обеих сторон. В каждой нише своя специфика, но я считаю, что менеджмент и мотивация сотрудников и там, и там очень похожи.
Спад продуктивности у сотрудников — это абсолютно нормально, и я вижу несколько причин:
Илья: Мы начали обсуждать проблему персонала в организации. Здесь важно понимать, каким путем идет компания, что заложено в основу принятия решений и бизнес процессов.
Если главенствует технократический принцип управления, решение будет очень скорым и, скорее всего, не в пользу данного сотрудника. В компании с таким подходом работы одна из важных задач по управлению персоналом была «успешно» провалена, если сотрудник вдруг перестал давать результат. Его уволят.
Если же фирма исповедует социальную направленность (сразу оговорюсь, к счастью, чистых технократов и социократов не так и много, и даже Google я бы не относил к исключительно технократической системе управления), то, безусловно, с ним будет проведена большая социально-психологическая работа в попытке сохранить не только ценного сотрудника, но и общественную единицу.
Но в обоих случаях важно установить причину. Это может быть «звоночком», который говорит о проблеме в управлении командой.
Павел: В этом случае, чаще всего, я сталкивался с тем, что человек вскоре после выхода в чем-то разочаровался. Например, на собеседовании он слышал про одни условия, а по факту получил другие. Именно из-за несовпадения ожиданий и реальности он резко начинает работать хуже.
Еще одна общая и для новичка, и для бывалого сотрудника причина — это внутренний климат в коллективе — человек может банально не сработаться с новым коллективом, если только пришел, или не принять изменений в команде, если уже работал до этого.
Плюс я встречал случаи, когда опытные люди приходили из больших компаний в малые и вскоре уходили, потому что цели и возможности фирмы не соответствуют их амбициям.
Процессы у крупных и малых игроков очень разные, и поэтому такие сотрудники начинают менять фирмы по нескольку в год, превращая их в перевалочные пункты.
Илья: По моему опыту — бывало не часто, но случалось. Такое происходит по многим причинам:
Еще с десяток причин можно назвать, но в большинстве случаев они сводятся к одному — допущена ошибка со стороны компании.
Павел: Первое и самое главное, что надо делать начальнику — выстраивать с сотрудниками доверительные отношения и здоровую коммуникацию. Только в таком случае можно рассчитывать на то, что от вас не станут ничего скрывать, когда появятся проблемы.
Однако тут есть огромный риск, с которым я сталкивался лично — необходимо поддерживать субординацию и не дать всему скатиться в панибратство, иначе ребята попросту прекратят работать.
Именно умение балансировать между этими двумя гранями, на мой вкус, и отличает хорошего начальника от не очень хорошего или еще не слишком опытного.
Есть такой термин — играющий тренер. С одной стороны, он включен в процессы вместе со всеми остальными, и поэтому ему доверяют, и при этом он — лидер, к которому прислушиваются и уважают. Это самый лучший пример начальника, который я могу привести.
Илья: Банально — поговорить. В идеале с психологом компании, если таковой имеется. Если нет — с кем-то из сотрудников на руководящих должностях. Главное, чтобы это был не прямой начальник или ответственный за подбор. Лучше всего — с любым, кто уровня «C».
Сотрудник — это на бумаге, а в жизни он — такой же человек с проблемами и желаниями, и даже иногда с амбициями :) Для начала это поможет понять причину «косяка». Есть моменты, которые легко исправить, а может оказаться так, что обеим сторонам будет лучше расстаться «по любви». Это сэкономит и нервы, и деньги, а иногда — очень большие деньги (это тоже из собственного опыта).
Скажу, что в большинстве случаев проблема решалась при первом же контакте. Зачастую это было именно недопонимание в звене подчиненный-начальник (тимлид).
Плохих сотрудников практически не бывает — бывают некомпетентные или не на своих местах. И это вопросы к руководству. Эта проблема касается, в первую очередь, малых и средних компаний, где сотрудники мультифункциональны.
Павел: Как было у нас: я каждый месяц проводил 1х1 с каждым сотрудником в полунеформальном стиле — это были разговоры не только на рабочие, но и на любые другие вольные темы, связанные с ним лично.
Таким образом руководитель показывает свою эмпатию и вовлеченность, и так он может отслеживать моральное и профессиональное состояние сотрудника — растет ли он, как быстро это происходит, что получается, что мешает и что с этим можно сделать до того, как это станет проблемой.
В конце закрепляли достигнутое и ставили цели до следующего звонка, чтобы и сотрудник, и руководитель видели результаты и чувствовали рост.
Илья: Сложно, но реально. Это проще сделать в оффлайн-бизнесе, когда все приходят в офис и находятся в непосредственном контакте друг с другом. Когда же мы говорим об аффилиатной среде — мы сразу понимаем, что часть коллег для сотрудника — это аватарка в Slack или Telegram, которая иногда приходит в полкорпуса на рабочие митинги, а зачастую и вовсе прячется за темным экраном Zoom-a.
В общем, это задачка со звездочкой даже для профессионального HR-а. Первым звонком будет появление на созвонах именно без включенной камеры, игнорирование сообщений, срыв дедлайнов по таскам или полный их игнор. Потом идет провал плана, просадка в показателях KPI и дальше по восходящей.
Я, вроде бы, говорю очевидные вещи, но реально, многие руководители среднего звена (непосредственные начальники) обращают внимание на такие симптомы только когда сотрудник написал заявление на увольнение. А директор даже не подозревал, что что-то происходит.
Что делать? Ответ на этот вопрос будет отличаться в крупных и средних или малых компаниях. Если есть в коллективе HR, задача одна — он должен быть хорошим специалистом.
Отвечу на примере небольшого предприятия. Управленцы уровня «С» часто пытаются уйти от операционки, насмотревшись бизнес-блогеров. Не надо стесняться — приходите один-два раза в месяц на общие созвоны, спрашивайте о проблемах в коллективе.
Разбирая на ежемесячных коллах отчеты отделов, просите фидбек сотрудников о их руководителях и выстроенных процессах. Тимлиды вам и сами пожалуются на плохих менеджеров, а вот менеджеров стоит послушать непосредственно.
Стройте KPI для сотрудников с отражением динамики показателей. Это даст вам понимание, куда движется специалист в качественном плане. А на основании цифр уже сможете применить социальный пакет: кнут или пряник. Вот такой подход лично мне ближе всего — технократия для анализа и социократия для мотивации.
Павел: Оценивать эффективность должен непосредственный руководитель отдела, команды или компании. Метрик для оценки много, но я считаю одной из главных динамику достижения поставленных компанией целей.
Илья: Принципиального отличия в больших или маленьких компаниях нет. Оценкой эффективности работы сотрудника должен заниматься непосредственный начальник: хэд отдела или тимлид. А вот разработать систему оценки — KPI — это задача более опытного специалиста. Лучше, чтобы в разработке принимали участие несколько человек с разными зонами ответственности — так KPI получится более сбалансированным.
Далее остается только процесс внедрения и месяцы на корректировку. Обязательно с фидбэком от сотрудников. Нет ничего проще, чем загубить все работу плохим KPI. Да, не все роли можно и нужно оценивать с помощью очевидных экономических показателей, и не всегда для небольшой компании это необходимо. Однако на них стоит ориентироваться как минимум при расчете бонусов и премий.
Показатели KPI снимают всю субъективность и предвзятость, которая может возникнуть со стороны непосредственного начальника. Особенно трудно сохранять объективность, когда нужно одного наказать, а другого похвалить. Сразу возникают вопросы: «А на сколько наказать?», «А на сколько похвалить?», «А почему в прошлый раз было так, а теперь вот так?», и так далее.
Павел: Я считаю, что, в целом, это работает на зумерах, но надо помнить, что они менее усидчивые и более эмоциональные. Несмотря на то, что в арбитраж многие приходят за деньгами, не факт, что кратное увеличение зарплаты даст кратное улучшение результатов.
Например, если есть дизайнер, который задолбался делать крео под гемблу, станет ли он любить эти крео, если ему поднять зп в 2 раза? Вряд ли. Будет ли он работать дальше? Какое-то время будет, но потом все повторится снова.
Поэтому я считаю, что нужно смотреть на то, какие задачи сотрудник хочет выполнять и какие амбиции имеет. Может быть, он хочет карьерного роста или дополнительной ответственности — надо смотреть, насколько это все соответствует целям компании.
Илья: Регулярный пересмотр KPI говорит только о том, что он был плохо подготовлен с самого начала. Пересмотр KPI должен происходить в случае больших изменений в системе работа компании: добавление обязанностей сотруднику, изменение процессов внутри отдела, для которого был написан KPI, и так далее. Например, сотрудник работал по алгоритму, написанному для холодного хантинга, а тут ему расширяют обязанности в саппорте или ведении постоянных клиентов.
KPI для некоторых отделов будет отличным на разных стадиях развития бизнеса. В молодой, развивающейся компании будет эффективен агрессивный KPI, более жесткий, но с хорошими бонусами за результаты. И сотрудники должны с самого начала понимать риски, и что получат в случае успеха. На этом этапе, к сожалению, в приоритете будут амбиции компании, а не люди.
Что на счет повышения зарплат — я всегда говорю, что зарплата не является должным мотиватором практически никогда. Она может быть эффективной в короткий промежуток времени, когда нужно свернуть горы, но только не на длинной дистанции. Мотивируя исключительно деньгами при схеме зп+бонус (здесь важно различать, откуда исходит мотивация: из прописанной системы KPI или распространенная схема зп+бонус), вы загоните себя в ловушку.
Так вы искусственно повышаете ценность сотрудника, фактически он будет обходиться вам только дороже, будет ожидать, что в этом месяце он достоин большего бонуса, а если не получит его — начнет копить обиду, которая выльется в выгорание и увольнение.
Есть много смешных Reels, где говорится, что сотрудника надо обвешивать медальками и грамотами в качестве мотивации. Смешно, но практически так и есть. А еще важно его публичное признание — похвала. Не менее важно давать человеку высказывать свое мнение и уметь его слушать.
Что касается новых задач — это мера, которая может как оживить спящего работника, так и убить его окончательно. Если мы говорим о выгорании из-за ежедневной рутины, то это выход. А если это прокрастинирующий сотрудник — он точно также сорвет новые задачи и завалит проект. Однако надо помнить, что все очень индивидуально.
И здесь возникает вопрос: располагаете ли вы ресурсами, чтобы иметь настолько личностный подход. Только совокупность всех факторов позволит продлить совместный долгий и плодотворный тандем — компания и сотрудник.
Много написано всякого о том, что делать с поколением зумеров, как их мотивировать и так далее. Главная задача для руководителя — это суметь принять их стиль работы, стиль общения, их особенности в усвоении информации и далее по списку. Зарплата точно не будет для них главным мотивирующим фактором, а вот поставить им задачи, который они воспримут, как личностный вызов, уже принесет результаты.
Павел: Я слышал про один эксперимент, который якобы провел изобретатель и промышленник Генри Форд.
Как-то раз он собрал вместе всех руководителей подразделений и разом отправил их всех в отпуск на месяц. После этого он стал наблюдать за тем, как работают их команды в отсутствие шефов.
Когда все они вернулись, Форд поступил так: руководителей подразделений, которые стали работать лучше, он уволил. Начальники команд, которые трудились также эффективно, получили повышения и прибавки к зарплатам. Если же во вверенном отделе случился спад, их шефов он взялся доучить, чтобы повысить их эффективность.
Почему так? Если без начальника команде лучше и он им только палки в колеса ставит — зачем тогда вообще нужен такой начальник. Команда, способная работать также эффективно без своего руководителя, как и с ним — лучшая из всех, какие можно желать. А если происходит спад — не стоит сразу рубить сплеча, может быть хэда или тимлида надо просто доучить и помочь ему выстроить процессы.
Павел: Такой разговор я бы не стал строить в слишком строгом и официальном тоне, чтобы не стеснять сотрудника.
Он должен понимать, что может позволить себе высказывания, которые, например, опустил бы на планерке, а также не получит по шапке, если будет открыто озвучивать свое мнение по всем вопросам.
В остальном все довольно базово: никогда не стоит оскорблять и переходить на личности и угрозы, выяснять проблемы нужно исходя из результатов работы, а не персональных характеристик человека.
При этом нянчить подчиненных тоже не стоит — тут важно обозначить, что если есть проблема, ее нужно обсудить, и все это делается ради того, чтобы в итоге были результаты.
Илья: Я не психолог по образованию, могу лишь поделиться сугубо личным опытом. Подготовьтесь к разговору: изучите статистику работы сотрудника в динамике, с какими результатами вы пришли к этому моменту. Поговорите с тимлидом/хэдом. Получите информацию с одной стороны.
В разговоре не стоит заходить издалека. Во-первых, вы не с ребенком собираетесь беседовать за оценки. Во-вторых, заход издалека только усилит напряжение. Переходите сразу к делу, без эмоций и претензий. Изложите только проверенные факты, слухи и жалобы хэда стоит отложить.
Выслушайте вторую сторону. Если ситуация непростая, а сотрудник ценный, не спешите с ответом — возьмите паузу. Объясните, что принятие решения потребует от вас сбора доп. информации. Назовите четко день, когда вы вернетесь к разговору с конкретным предложением или ответом.
На этом этапе важно проявить внимание и участие, а обещание разобраться с конкретным сроком вселит уверенность в работника в том, что проблема действительно не будет забыта.
Более того, скажу, что уже после этого разговора ваш сотрудник выйдет на работу абсолютно другим человеком, даже не дожидаясь окончательного решения проблемы! В большинстве случаев, если проблема не запущена, результата можно добиться «малой кровью».
Павел: Если человек выгорел, это значит, что какое-то время он, как минимум, работал хорошо и качественно. С такими нужно поддерживать диалог и давать возможности как взять отпуск, так и перейти в другой отдел по его желанию.
Я считаю, что пересмотр обязанностей, мотивации и отпуска работают, но только в том случае, если человек был эффективен ранее довольно долгое время.
Если он был всем недоволен изначально, может быть пора задуматься об увольнении, но тут всегда надо смотреть на отдельные ситуации и связанные с ними обстоятельства.
Илья: Каменный век закончился не потому, что закончились камни. Я считаю, что прошли времена мультизадачности сотрудников. Но не потому, что закончились задачи в компаниях, а потому, что это неэффективно — распылять энергию дорогих сотрудников на непрофильные вещи.
Если мы берем специалиста в аналитический отдел, перевод в другой отдел не будет иметь экономического смысла для компании. Смена задач, например, для разработчика также не эффективна. Максимум, что можно предложить — это работать над другим проектом с другим кодом.
Но если проблема в том что человек выгорел, работая с кодом, то как не меняй — оставляешь его с кодом, то есть с проблемой. Важно найти причину выгорания. Отдых — да, это работает. Поэтому у нас в компании нет жестко регламентированных сроков отдыха. Ты берешь себе время, когда тебе удобно, столько, сколько нужно (в согласованных пределах, конечно). Нужна завтра неделя, потому что был трудный проект — не вопрос, главное, чтобы не пересекались все.
Павел: Я считаю, что невозможно держать сотрудников продуктивными постоянно. Жизнь и психология у всех разная, случиться может что угодно, поэтому я предпочитаю смотреть на эффективность команды.
Сотрудники в команде должны быть взаимозаменяемы, и если один пошел на спад, другие должны быть готовы его поддержать, пока он, скажем, в отпуске. Мы не роботы, и поэтому нужно проявлять человечность и не давать друг другу выгорать.
Руководителю в этом плане нужны навыки управлениями задачами и умение их распределять так, чтобы разгрузить выгоревшего и, при этом, не дать выгореть остальным.
Илья: Продуктивность любого сотрудника от рядового до руководителей топ-звена подвержена «сезонности». Не бывает на длинной дистанции всегда эффективного на 100% человека.
«Сезонностью» я называю любые источники внешнего и внутреннего давления: погода, сезон отпусков, осенняя хандра, бросил любимый(-ая), запой и так далее. Не давите в такие моменты: на то они и называются «сезонными» — это пройдет. Создайте комфортную среду для работы специалиста: не скупитесь на программы и оборудование — это, по данным разных соцопросов, одна из топовых проблем на работе.
На втором месте — коллеги. Здесь стало сильно проще благодаря удаленной работе: устал от коллег — работай из дома, и результат не заставит долго себя ждать. Дальше — «пилите» грамотный, честный, эффективный KPI.
Корпоративы и тимбилдинги — залог сплоченной команды. Моральный дух имеет свойство падать, поэтому не забывайте подпитывать команду духом единства, как бы пафосно это ни звучало — это работает. Но, если честно, это одна из сложнейших задач в коллективе — сохранять высокую работоспособность на протяжении долгого времени, пинать всех и чтобы все были довольны.
Но недавно его работа стала на порядок хуже: часть рекламодателей отказалась сотрудничать, биздев стал проводить намного меньше касаний с новыми партнерами, пропускает созвоны с командой — а ведь годами все работало. Зарплата и процент устраивают сотрудника, по его словам. Что с этим делать?
Павел: Тут я бы не бежал его увольнять, конечно же. Я бы вызвал его на 1х1, взял результаты его работы за последние месяцы и обозначил проблему, после чего предложил честно и открыто рассказать, если у него что-то случилось и что-то мешает.
Я бы перебрал с ним возможные темы, которые могут его не устраивать: обязанности, рабочие процессы, мотивация, отпуск, личные проблемы и так далее.
Когда пойму, что не так, предложу решить вопрос вместе: что я, как руководитель, могу предложить, и как он, как сотрудник, видит решение этой проблемы со своей стороны.
Илья: Ок, разбираем кейс. Значит, что имеем: биздев с опытом работы несколько лет, которого устраивает зарплата + % от сделок или оборота/профита (не важно). Он стал менее вовлеченным в процесс и стал меньше закрывать сделок в плюс. По моему, здесь и кроется ответ.
Биздеву хватает денег, они его не мотивируют. Более того, с падением количества закрытых сделок должен был снизится его % и, как следствие, его общий доход. И это тоже его устраивает.
Я вижу 2 возможные причины: личные проблемы или профессиональное выгорание, а может быть и все вместе. В первом случае поможет психолог. Во втором случае нужно понять, чем вызвана потеря интереса. Возможно, это самая обычная прокрастинация, тогда отдых и смена мотивационного портфеля могут решить проблему. В каждом таком случае разбираться надо индивидуально.
Нас беспокоит, что дедлайны часто могут срываться, а задачи забываться. При этом сотрудник все еще приносит результат — один из лучших в отделе, возможность поднять ему зарплату есть, но небольшая — на 20%. Как поступить?
Павел: В такой ситуации лучше всего переговорить с ним чем раньше, тем лучше, и предложить повышение зарплаты, как есть на данный момент. Может быть, он согласится расстаться с одним из проектов, и этого хватит.
Если не хватит или он не согласится, то я бы попробовал поменять ему процессы работы, снизить нагрузку, насколько это возможно, продлить дедлайны. Если и это не сработает — тут, скорее всего, прощаемся.
Илья: Я бы оценил, имеет ли его подход к работе негативное влияние на процессы и других сотрудников в коллективе. Потому что за его периодическими успехами могут скрываться подводные камни, которые приносят аналогичный эффект, но уже со знаком минус.
Срывы дедлайнов могут негативно сказываться на работе других членов команды. Думаю, не надо объяснять, какие потери в человеко-часах можно из-за этого получить, не говоря уже о срыве сроков запуска рекламной кампании или остановки трафика для медиабаинговой команды — это экономический фактор.
Второй аспект — недовольство таким подходом среди коллег — психологический фактор. Как следствие, падение эффективности команды.
Дальше, после получения примерной оценки его негативного влияния, я бы взвесил его ценность в новом свете. Стоит ли вкладываться в него еще на +20% и что даст такой бонус. Откажется ли он от части сторонних проектов в нашу пользу?
Следом накладываем полученные данные на шкалу времени и смотрим, что нам выгоднее на длинной дистанции. Здесь важно понимать, что сохранять высокую продуктивность на четырех проектах в долгую, скорее всего, не получится. Возможно, окажется так, что и добавлять ничего не надо — существенных изменений не будет или станет хуже. Если цель любого бизнеса — это прежде всего получение дохода, то и ответ, скорее всего, будет очевиден.
Во многом наши спикеры сошлись во мнении, где-то представили собственное видение проблемы неэффективных и/или выгорающих сотрудников. Как бы то ни было, управление командой, отделом, компанией — это большой труд, который требует от начальника постоянной вовлеченности.
Все люди разные, поэтому универсальных ответов, в любом случае, у этого вопроса нет. Но вот способы подобраться к корню всех зол, где бы вы ни работали, схожи, и если уметь докопаться до сути вещей, тогда большинство трудностей можно решить, не теряя сотрудника, либо сделав это максимально безболезненно.
Если вы только начинаете работать на руководящих должностях — не упускайте возможности перенять чужой опыт, ведь учиться можно не только на своих ошибках, но и на чужих кейсах. Вот такой вот арбитраж :)
