Сегодня я расскажу, как начал управлять командами разработки, тех отделами и арбитражными командами.
Это не история о миллионах. Это история о пути и принципах, которые могут к ним привести — о том, как вырасти в IT, не умея писать код, и почему почти везде работают одни и те же законы управления.
Я пришел в арбитраж обычным сотрудником на позицию саппорта. Потом меня перевели в Junior Affiliate. Но глобально ничего не изменилось: функции, ответственность, влияние — все осталось примерно тем же.
Я хотел большего. Не только в деньгах, но и в процессах. Попросил рост.
Вместо повышения услышал фразу:
«Если после обучения трех человек ты не будешь зарабатывать больше $1500 — можешь прийти и выбить силой из меня эти деньги».
В тот момент я не придал ей значения. Она не дала мне ответа сразу. Я понял ее сильно позже.
Мой рост — не в том, чтобы делать больше руками.
Мой рост — в том, чтобы делать других полезнее, чем они были до меня.
Около полугода после этого разговора я начал пробовать себя в техпроцессах: изучал трекер, интеграции, базу, харды — все, что позже стало фундаментом.
Дальше — больше.
Появились навыки → появились возможности делать что-то новое. Сначала самому. Мы начали заниматься разработкой приложений.
И в какой-то момент я уперся в очевидное: если я хочу двигаться дальше — мне нужно освобождать себя.
Это был мой первый реальный опыт передачи знаний:
И я начал:
Год в таком режиме — и моя роль изменилась, даже без должности.
Я стал не человеком с задачами. Я стал человеком, который нужен системе.
Когда появилась идея разработки приложений, стало понятно: нужны разработчики, нужен процесс, нужна система.
Сначала мне помогали. Потом все больше приходилось брать на себя:
Не потому что я «руководитель», а потому что я относился к этому как к своему делу. Как будто делаю это только для себя.
Со временем получилось выстроить систему, которая:
Люди, которых я обучал, начали:
Дальше появился ExGaming.
Это был новый уровень:
Я был не один — был сильный стек управленцев с экспертизой. Но за два года мы пришли:
Это небольшая предыстория, чтобы вы понимали: все начинается с малого. С желания большего.
И это «большее» никуда не исчезает. Оно просто превращается в следующую ступень.
Будьте джуном всегда. Будьте любопытными.
Я до сих пор спрашиваю советы у своих сотрудников — и мне все равно, как это выглядит.
Теперь давайте разберём управление командами.
Не важно, что это:
Принципы везде одни и те же.
Структура всегда зависит от сути проекта. Но задача управленца одна — довести до результата.
И результат — это не всегда деньги.
Это может быть:
Главное — понять: зачем это вообще делается.
И дальше любое решение фильтруется через один вопрос:
→ это приближает к цели или нет?
Если нет — оно не нужно. Даже если выглядит красиво.
Одна из ключевых вещей, которые я понял: не нужно строить идеально сразу.
Лучше:
Любой процесс — это гипотеза.
Если ты слишком долго «строишь правильно» — ты просто медленно ошибаешься.
Сильные системы растут через скорость и проверки, а не через идеальность.
Я пробовал два подхода:
И понял главное: ты не обязан делать всёе руками, но ты обязан понимать процесс.
Где узкие места.
Где все ломается.
Что реально важно.
Только тогда ты можешь:
Пока без тебя все встает — роста не будет.
Ты не «технарь».
Не «байер».
Не «разработчик».
Ты — человек, который отвечает за итог.
И этот итог должен быть понятным и измеримым. Иначе ты не управляешь — ты просто занят.
Моя базовая модель:
1. Набросок
Любым способом: текст, Figma, заметки в голове → как это должно работать.
2. Тест
Запускаем вживую → смотрим, где ломается.
3. Структура и оптимизация
4. Масштаб
Когда система работает — увеличиваем объем. И здесь мой любимый принцип: работать должно быть лень.
Если можно:
Это не про «не работать».
Это про эффективность.
Любая система без фидбека умирает.
Если ты не понимаешь:
Ты не управляешь — ты угадываешь.
Фидбек должен быть везде:
Система растёет только тогда, когда она себя видит.
Не время.
Не деньги.
А внимание.
Самая частая ошибка — пытаться делать все.
Сильный управленец — это не тот, кто делает много. А тот, кто умеет выбирать:
→ Что делать;
→ И особенно — что не делать.
Фокус = скорость роста.
Взращивать — сильнее в долгую.
Ты формируешь:
Но экспертиза тоже нужна.
Особенно:
Важно не просто «взять сильного человека», а правильно встроить его в систему.
Делегирование не заканчивается никогда.
Схема примерно такая:
Цель — не «ничего не делать». Цель — перестать быть операционным центром всего.
Должность приходит потом.
Сначала:
Но через опыт и повторение появляется влияние.
А вместе с ним — и все остальное.
Когда я смотрю назад, я понимаю: все это время я просто проживал одну и ту же мысль.
Ту самую фразу:
«Если после обучения трех человек ты не будешь зарабатывать больше $1500 — можешь прийти и выбить силой из меня эти деньги».
Я тогда ее не понял.
А теперь понимаю. Она была не про деньги. Она была про то, что:
твой рост начинается там, где ты перестаешь быть исполнителем, где ты делаешь сильнее не себя, а других, где система начинает работать без твоего постоянного участия.
Каждый принцип выше — это одно и то же, с разных сторон:
Ты растешь ровно настолько, насколько умеешь растить других.
Пока ты тащишь все на себе — ты незаменим, но маленький.
Когда ты делаешь сильнее других — ты становишься свободным.
И именно в этот момент начинается настоящий рост.
И если сегодня ты:
задай себе один вопрос: кого я могу сделать сильнее рядом с собой?
Потому что в итоге все сводится к простому:
сначала ты обучаешь людей.
потом люди строят систему.
а потом система меняет твою жизнь.
Иван, CIO ExGaming.
YouTube 
Telegram 
Website 
![Нет кнопки создать канал в Телеграмме — что делать [2026]](/uploads/webp/articles/07a52f27bde7a84280553e6b.webp)
